我國油公司涉外項目組織結構研究論文
摘 要：本文首先論述了我國油公司涉外項目采用的三種組織結構，分析我國涉外項目組織結構存在的問題；然后根據相關的理論知識提出了我國涉外項目組織結構構建應該注意的問題。
關鍵詞：油公司；涉外項目；組織結構
一、我國油公司涉外項目組織結構現狀
隨著經濟的發展，我國對石油的需求持續增長，而單單依靠國內的原油生產已遠遠不能滿足需求。走出國門，開發海外石油項目，是我國解決能源危機的一個重要策略，也是我國石油企業增強競爭力的重要途徑。
我國油公司在涉外項目中，根據不同的國家和不同的項目特點，選擇不同的項目組織結構。當前我國石油公司涉外項目組織結構主要有三種，即扁平化的項目組織結構，矩陣式的項目組織結構，以及企業化的項目組織結構。
（1）扁平化的項目組織結構
我國石油公司在國外一些項目中采取扁平式的項目管理模式，規避了常規管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項目中，即采用這種扁平化的組織結構。其管理層次只有三級，是以局項目部為核心，以施工現場作業隊伍二級項目管理部為主的管理結構[1]。
扁平化的項目管理組織結構使得項目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場的反映速度，減少了隊伍之間的摩擦，提高了作業隊伍執行效率；同時有利于建立有效的溝通信息機制。
（2）矩陣形式的組織結構
矩陣形式的組織結構也是我國石油公司涉外項目常用的組織結構，這種組織結構在涉外項目中更好的解決了橫向溝通和協調的問題，例如國際勘探開發公司采用矩陣形式的組織結構進行業務和項目的管理。
在這種組織結構中，海外項目直屬于總經理，但是海外項目公司的成員來自于各個職能部門，這種組織結構使得組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動。但是由于海外項目的成員隸屬于各個職能部門，項目經理的責任大于權力，對于項目成員的管理難度增加，同時項目成員容易產生臨時心里，對項目工作有一定影響。
（3）企業化的項目組織結構
在涉外項目中，采用企業化的項目組織結構，即建立國外子公司或者分公司對涉外項目進行管理也是我國石油公司經常采用的管理組織形式。
例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨資企業，主要經營原油、成品油，石油化工產品及開展相關業務。目前，CNOOC跨國經營發展到成熟時期，即CNOOC國內外油氣生產、煉油和銷售已具備了一定的規模，國外業務量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結構就是按照區域和業務進行劃分和管理的。
二、我國油公司涉外項目組織結構存在的問題
我國油公司在涉外項目中取得了良好的成績，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經濟等因素的影響，涉外組織結構在一定程度上還不能適應項目組織的要求。
（1）多頭管理
我國海外地區的業務經營有的采用地區子公司的形式，而有的則采用項目的形式進行，這主要是由于不同地區的業務經營規模不同。有的地區業務范圍廣，從油氣資源的勘探開發到原油的開采和運輸以及成品油的煉化銷售業務都存在，以地區公司的形式進行管理，而有的地區只是處于初期的油氣勘探階段，以項目管理的形式進行管理。
事實上，因不同地區間業務規模的不同而采取不同的組織結構形式并沒有改變實際中的層級管理結構實質，無論是項目經理還是分區經理，都要向油公司領導、集團公司主管部門和股份公司主管部門進行匯報，項目經理及其工作人員的大部分精力花費在對不同主管部門的材料匯報上。因此，在企業組織結構設計時應該充分考慮設計的合理性，保證統一指揮，避免多頭管理。
（2）組織結構不協調
我國大多數開展工程項目管理的企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織結構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。
（3）責任劃分不明確
我國油公司涉外項目中，大多存在經理和職能部門經理的責任劃分不明確問題。組織結構設計不合理，從而導致崗位設置不合理，崗位描述不清晰，導致責任劃分不明確。項目與職能部門的責權利不清，很多項目負責人不清楚自己的責任和權力，造成人浮于事，監督管理工作無法起到預期的效果。
三、我國公司涉外項目組織結構的構建應注意的問題
通過分析我國涉外項目組織結構設計中存在的問題，我國油公司在涉外項目組織結構設計中必須注意一些基本的問題
（1）組織結構選擇
在涉外項目的組織結構選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項目結構設計時必須要重視的。
①涉外項目組織與文化的融合
涉外項目組織結構設計與文化的融合體現在兩個方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當地文化的融合。組織文化指的.是一個由共同的規范、信仰、價值觀及假設將人們聯系到一起，因此對事物產生共同理解的系統。項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術，而且是一種管理哲學，是一系列的工作價值觀與信念，以及一系列的態度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項目管理的行為方面要超過技術方面[2]。
經濟全球化的一個重要特征是各國經濟相互滲透、相互依存，企業經營沒有國界，這種情況下，跨國經營和中外合資經營中，必然會存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現在同傳統文化相聯系的管理哲學上，即管理的世界觀與方法論，以及對管理主客體矛盾運動規律的認識等[3]。因而，在涉外項目組織結構的構建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價值取向、行為準則、思維慣性），建立起適合項目健康發展的新的文化體系。
②組織結構的混合匹配
目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項目管理的方式，即一個企業內部存在多個項目，這在項目管理中就存在著混合匹配的問題。
在單項目管理里也存在著項目部門與職能部門之間的協調問題，但是職能部門都是圍繞著單一的項目開展工作的，各部門的目標比較一致，關系也容易處理，多個項目的出現使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復雜化。在多項目經營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及首先為哪個項目服務的問題，并可能導致職能部門與項目部門之間責任推托和矛盾深化。因此在選擇項目管理的組織結構時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業用專業項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業將項目分為3類：高級開發項目、平臺項目與增長式項目。高級開發項目風險高，目標是創建突破性的產品或流程，企業就使用專業項目團隊來完成項目；平臺項目風險中等，主要內容是系統升級，從而產生新的產品與過程，項目的完成是在項目矩陣結構下進行的；增長式項目風險低、期限短，主要是對現存產品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立涉外項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。
③項目組織結構與母體組織的平衡
大多數人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創建一個全日制的專業項目團隊，但這樣可能會同時損害組織內部其他的活動，引發母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業務完全融合。
（2）組織結構創新
由于歷史的原因，在項目管理中，把項目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項目，然后對項目進行管理。項目經理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結。
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