基于價值鏈的航空公司并購整合績效探析論文
一、引言。
進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機(jī)構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營效率。
二、理論基礎(chǔ)。
（一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
（1）組織整合。
航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營，提升國際競爭力。
（2）業(yè)務(wù)整合。
就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場資源，以削減成本、改善財務(wù)狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補(bǔ)可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
（3）人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對成功實(shí)現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機(jī)會。這樣可以激勵員工認(rèn)真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的.靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實(shí)現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
（二）航空公司價值鏈。
航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價值活動增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
三、基于價值鏈的并購整合績效的分析。
（一）價值鏈與并購整合的關(guān)系。
（1）整合對價值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因?yàn)楸徊①彿絻r值鏈的某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
（2）并購整合績效對價值鏈的影響。
基于價值鏈工具建立績效評價指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應(yīng)。
（二）整合績效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過價值鏈與并購整合的關(guān)系。
分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實(shí)現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財務(wù)、組織、人力資源和文化等。
四、運(yùn)用價值鏈工具建立并購整合的績效指標(biāo)。
根據(jù)前面整合與價值鏈的關(guān)系以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績效指標(biāo)。
第一，生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)。
對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運(yùn)營情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計算運(yùn)輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計劃和規(guī)劃的一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環(huán)節(jié)。
航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運(yùn)營效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個指標(biāo)來衡量。
第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財務(wù)風(fēng)險狀況，衡量其財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個指標(biāo)來衡量。
五、海南航空并購績效分析。
（一）海南航空并購歷程。
20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
（二）海南航空并購后的整合。
海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。
（1）組織結(jié)構(gòu)整合。
海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時也使并購后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。
（2）業(yè)務(wù)整合。
海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購法國藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機(jī)場和戴高樂機(jī)場，運(yùn)營12架A320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
（3）人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因?yàn)椴①彾聧彙６鴮ψ栽竿诵莸娜藛T則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，09年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
（三）海南航空并購整合績效實(shí)證分析。
本文構(gòu)建的評價指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實(shí)際存在的多個變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做KMO 檢驗(yàn)和Bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。
KMO = 0.596，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗(yàn)值為xx。概率P 值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時間點(diǎn)的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
并購整合的績效更加注重長遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡冃В袢肆Y源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結(jié)論。
運(yùn)用價值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應(yīng)注重并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體總結(jié)為：
（1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
（2）航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。
（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進(jìn)性的，有時甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強(qiáng)航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
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