企業層級結構契約化改造與績效管理論文

　　摘要：本文分析了企業層級結構中存在的一系列委托代理關系，進而為其改造提供了一個較好的分析框架：淡化層級結構中“權力”關系，轉而采用“契約”關系，在企業內部形成“網絡化”結構。筆者以項目團隊管理為例詳細分析了企業內部組織結構中的各種契約關系。值得重視的是，企業績效管理是使這種契約化改造達到最優的重要保證之一。

　　關鍵詞：企業層級結構；委托代理理論；契約化改造；績效管理

　　一、企業層級結構的委托代理分析

　　現代企業實際上就是一組委托代理契約的組合：股東大會委托董事會就重大問題作出決策；董事會委托總經理管理企業、執行決策；股東大會還委托監事會對董事會和總經理等人員的工作進行監督。企業內部的層級組織也是一系列委托代理關系的集合，總經理與副總經理之間，副總經理與部門經理之間，部門經理和下屬單位負責人之間，下屬單位負責人與普通員工之間，都存在委托代理關系，這些形成了一條委托代理鏈。

　　企業內部為什么也會產生一系列的委托代理關系？一方面，是由社會經濟發展水平和管理水平不斷提高的客觀需要和條件所決定的。隨著企業規模的擴大及資本的不斷積累，企業經營者完全獨立地控制企業的經營活動越來越受到他們的精力、專業知識、時間、組織協調能力的限制，從而客觀上要求有一個高效率的、專業化的層級組織來取代過去個人企業或合伙企業的簡單管理組織，即委托下屬的專業人員代理執行監控企業的職能，這便產生了委托代理關系。正如詹森和麥克林所指出的，這種委托代理關系“存在于所有組織，所有合作活動中——在公司的各級管理層中”。另一方面，層級結構的出現，也是生產范圍擴大到一定程度后為節約代理成本而實行的對單層委托代理的替代，它是一個多重委托代理——監督的組織結構。

　　迄今為止，層級結構在組織結構中仍然占據著主導地位。但是，隨著知識經濟社會的到來，市場競爭環境發生了重大變化，層級結構已經暴露出一些固有的缺陷：部門之間充斥著競爭和不信任；員工在工作中思維是片段的；信息傳遞不及時，渠道不暢通。在市場環境變化劇烈的背景下，多重委托代理關系引起的代理成本激增也是驚人的，一方面企業組織規模越來越龐大，企業管理層次已經多得難以有效運作，比如IBM最高決策者的指令要通過18個層級才能最后傳遞到最基層的執行者那里；另一方面，與外部環境迅速變化相對，企業層級結構恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性的嚴重阻礙。

　　二、企業層級結構的契約化改造

　　層級結構的弊端已被越來越多的人認識到，隨之而來的扁平化組織結構、矩陣式組織結構、企業業務流程重組等新概念新名詞充塞著學術刊物與教科書，然而這些新名詞未必與層級結構有著本質的區別。扁平化的組織結構削減了管理層次，但實質上仍是層級結構。矩陣式組織違背了亨利·法約爾在他的著名的14條管理原則中“統一命令，一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令”這個“難以逾越的”障礙。在知識經濟已經到來的今天，層級結構賴以存在的背景正發生著深刻的'變化，對企業層級結構的改造已勢在必行。

　　無論是層級結構、扁平式結構，抑或是其他形式，其組織結構中上下級之間都是權力關系，或者說是行政控制關系；企業外部是市場關系、契約關系，而企業內部是官僚關系、權力關系，這是一對矛盾。市場關系比官僚關系更有效率，這給予我們一個啟示，如果能以契約關系代替權力關系，即簽訂正式的代理契約，將會給企業組織結構帶來全新的變革。權力意味著控制，是一種以過程為導向的思維方式。我們知道，委托代理理論習慣上只是“隱藏行動道德風險模型的別稱”，其強調“委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定”，因此委托代理理論側重對結果的考察，即員工應側重于“把事情做對”而不是“做對的事情”，即側重于效果而不是效率。所以，從本質上看契約化改造提倡的是一種以結果為導向的思維方式。

　　企業層級結構的契約化改造應立足于項目管理方式。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟，知識經濟時代的企業組織必須是有利于企業成員學習和知識創新的組織。項目管理就是這樣的一種新興的組織結構，其在高科技企業（尤其是IT企業）中的廣泛應用明確地告訴我們知識經濟時代將是項目管理蓬勃發展的時代。由于其經營特點，這些企業對團隊的需要十分迫切，項目運作成了這些企業內部一種普遍采用的形式。

　　在項目管理的組織結構中，存在著一系列的委托代理關系，總經理處于這一委托代理鏈的最末端。一方面，他代表企業向項目投資、委托項目經理進行實施，項目經理向總經理提供項目收益。項目圍繞企業的經營目標而設立，每一個項目都代表著一個具體的商業目的。因此，從契約經濟學的觀點看，總經理與項目經理之間的契約關系是“經營者——任務承接者”的關系。另一方面，項目運作是通過團隊來完成任務，而不是像層級結構中通過組合各部門的職能來完成的。采用項目方式所引起的重大變革除了將權力關系轉換為契約關系外，也將原先通過職能部門完成的任務交由團隊完成。但這并不意味著將部門完全廢除，而是轉變了部門存在的價值。在契約式的組織中，部門存在的價值主要是向團隊提供專業資源（技術、人員、設備、標準、規范、方法等）。因此，部門經理在培育足夠的專業資源方面要向總經理負責，他們之間的契約關系是“經營者——資源培育者”的關系。同時還可以看出，項目經理與部門經理之間的契約關系是“資源需求者——資源供應者”的關系。“知識”員工，是企業非常重要的專業資源。部門經理負責培育項目組成員以使其更適合項目的需要，其主要職責是幫助員工設計并實現其職業生涯，他們之間的契約關系是“資源——資源培育者”的關系；在項目周期內，作為所屬部門“提供”給項目經理的“資源”，項目組成員要受項目經理的指揮和考核，他們只對項目經理負責，他們只有一個上司，而不是兩個上司。項目經理才是他們的“上司”，部門經理則由“上司”轉變為“顧問或教練”。所以，項目經理與員工之間的契約關系是“任務承接者——任務執行者”的關系。

　　根據上文的分析，可以看出這種由契約關系連接而成的組織結構超越了層級結構，也超越了矩陣結構，它是網絡式的，其主要特征是：企業在構成上是由各項目團隊組成的聯盟，而非嚴格的等級排列；項目組成員在組織中的角色不是固定的，而是動態變化的，一旦項目完成，員工間的關系則可能需要重組；項目組成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位（因為職位大多是平行的，而非縱向排列的），而是來自他們擁有的不同知識。

　　三、契約化改造與企業績效管理

　　企業層級結構的契約化改造過程，實際上就是以契約代替權力的過程。委托代理理論表明，最優契約能使委托代理雙方形成激勵相容，從而使得代理成本最小。激勵約束條款是最優契約的核心，其能有效地降低委托代理雙方的激勵不相容程度，因此對最優契約的追求就轉化為建立行之有效的激勵約束機制。具體到企業組織，就是要建立有效的績效管理機制。如果說，在現代企業的形成過程中，所有權與經營權的分離是企業績效評價產生的根本原因的話，那么在企業層級結構的契約化改造過程中，績效管理就旨在建立健全有效的激勵約束機制，確保各種契約達到最優。

　　第一，績效管理是企業各種契約關系簽訂的基礎和執行的保證。代理合約的一個重要內容是定義代理人的經營績效與報酬之間的對稱安排，促使代理人目標與委托人目標相一致，實現委托人目標的最大化。合約中規定的報酬激勵屬于顯性激勵，如工資、獎金、股權和實物獎勵等；而將具有不確定性的利益事實還原給代理人，由代理人自己作出理性的選擇，實現基于經營績效基礎上的外在利益，這稱為隱性激勵，如實現個人價值的成就感，專業技能的提高從而增加了代理人的市場競爭實力以及未來預期利益的擴大。這就可以解釋有時候代理人獲得的顯性報酬盡管低于其代理績效所應得收入，卻并不影響其積極性。然而，代理人無論是獲得顯性報酬還是隱性報酬，都要建立在對代理人經營績效科學評價的基礎上。兌現合約規定的物質激勵需要以績效結果為依據，同時代理人的自身價值也需要通過績效評價結果加以證明；與此同時，績效評價本身就是一種約束手段，激勵的過程也就是對代理人進行監督的過程。

　　第二，績效管理是企業員工的行動指南，有著很強的行動引導功能。企業管理要充分考察組織的愿景、使命與戰略等環境因素，并在此基礎上定義該組織的“績效”。我們舍棄狹隘的“生產率”指標，建立多重績效指標，其中有些是“硬指標”，包括各種經濟和非經濟尺度，有些則是“軟指標”，包括質量、員工態度及其他類似的標準，平衡記分卡就是這樣一個很好的例子。因為我們有理由相信，產出在一定程度上會受到某些無法控制的要素的影響，所以要從行為和產出這兩個方面對績效進行評估。因此，績效評價，無論其結果是積極的還是消極的，對員工行為的反饋和影響功能都不容忽視。企業組織中建立的有效監督機制，使監督者享有監督權和剩余索取權，真正將監督過程中的權責利關系落實好，將基于監督的激勵約束機制完善好，從而有效地降低組織的代理成本，實現組織的運行目標。總之，以員工個人為對象，以個人績效與組織績效保持一致為目標的績效管理，重在引導和規范員工行為，這是層級結構契約化改造的重要保證。

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