房地產項目管理中精細化管理模式的應用論文
隨著我國房地產產業的迅速擴大和發展，房地產企業風險與成本控制能力的提升對提高工程項目的經濟效益起到積極的促進作用。這會在很大程度上促使房地產企業提高自身的創新能力和核心競爭力。房地產企業如果想在競爭激烈的市場中進一步提高自身的經濟利益，就必須在成本風險控制的規避方面采取有效的措施，做好房地產成本的精細化管理工作，從而能夠為房地產企業創造豐厚的經濟利潤。
1 房地產企業在成本控制方面的突出問題。
1. 1 缺乏科學合理的投資分析，成本優化無門。
眾所周知，房價上漲之前經歷了很長的時間，很多的房地產企業在拿到地皮歸屬權之后周邊的房價和地皮價都呈現迅速上漲趨勢，只要拿到地皮差不多就能夠得到豐厚的利潤，地皮溢價導致房地產企業利潤獲取輕而易舉，也就造成大部分房地產企業不進行調研就迅速購買地皮，但是在取得地皮歸屬權之后往往才發現沒有綜合的考慮到個別項目的成本，未能深入了解市政要求的河道改造、景觀、垃圾處理、隔離帶以及地下、地上障礙物處理等方面的費用。靠土地溢價獲取利潤的房地產企業在購買地皮時通常只進行簡單的投資的可行性測算，而未就各類投資分析指標進行合理系統的搭配測算，由于只是大致測算項目的盈利指標，卻未合理評估投資項目的現金流的安全性及其他各方面投資利弊情況，這樣就無法保證決策的科學性。行業內人士都懂得，投資項目的'經濟性效果評價主要取決于前期決策和規劃設計，而得地皮歸屬權之后，項目的規劃設計就成了決定投資項目成本及收益的最關鍵階段，根據大量歷史數據統計表明規劃設計在很大程度上影響項目的整體投資比例的 70%以上，由于很多企業未能在前期做好成本控制工作，對市場經濟因素沒有給予足夠的關注，而謀求施工圖設計已經定型后的成本優化則效果甚微，甚至還會因為變更導致大量無效成本發生，致使造成更大的成本浪費，從而無法實現優化項目成本的目標。
1. 2 施工現場管理不善，成本目標偏離。
房地產項目開發施工階段具有人員參與多、涉及面廣、時間久等特點，房地產企業內部必須要對投資項目目標成本采取動態管理方式，從而保證投資項目能夠在目標成本范圍之內完成建設開發任務，并在預期目標成本范圍內順利的實現投資項目利潤收益值。但該階段項目成本的合理有效的控制卻并非易事，基于前期決策準備工作的不到位，往往導致項目設計在施工階段會發生大量的更改，施工單位的現場管理水平良莠不齊，施工組織規劃質量不高，以及與投資項目建設開發實施有關的單位之間配合不緊密等諸多因素造成的項目設計變更、工程簽證、返工重做等無效成本發生現象普遍，再加上因事前風險評估不夠充分，動態管理跟進不足等問題，最終導致項目工期及目標成本偏離目標值。動態跟蹤不及時主要表現為： 施工現場成本管理一般是通過對合同臺賬進行會計信息的處理，如果不能及時的更新目標成本的合同臺賬，就無法及時的反饋成本動態發生情況，進而成本控制風險預知滯后，糾偏難度增加，甚至因糾偏產生更大的資金投入和時間投入，體現在目標成本上的效果就是的成本超支，目標成本偏離。
1. 3 成本控制體系不健全，有法不依依法不嚴。
現階段，房地產企業成本管理基本是通過財務決算最終落實成本控制效果的，而因現今社會中多數房企就自身企業的經營管理并無明確的制度標準，通常還是一慣而行，財務與預算之間行為工作銜接不夠系統和緊密，導致二者各行其是，成本控制本身就沒有做好與設計和施工之間的前控，與財務之間的科目設置和對接更是匹配不佳，導致成本核算與財務核算對接期間，各項數據拆分與合并復雜且體量龐大，對應關系不統一等各類數據分析處理問題，基于基礎數據的不合理分攤及歸屬，導致在財務決算進行時有些工作人員為了規避問題簡化工作，甚至都不進行大數據的分析處理，也沒有總結各子項目的成本細項的數據，投資項目成本后評估更是沒有，而只是簡單的成本數據向財務數據的轉移和填空，最終形成的只是趨于財務決算數據上的樂觀效果，實際上被掩飾了大量的投資浪費。另外對于一些有著系統化的成本管控制度的房地產企業，他們雖然精心制定了大量一系列的成本管控制度，而且各制度之間以及與項目開發之間也有著較合理的銜接和匹配，但現實工作中，由于成本管控工作涉及執行部門較多，而企業對于成本管理部門的崗位設置級別又偏低或是沒有執行與之相配套的嚴格的成本考核機制，以至于制度的制定和推廣者無法很好的將制度落實到位，或制度宣貫和強制不足，加之與成本控制緊密關聯的部門或人員成本控制意識不足，或基于業績考核與成本無關而有法不依或是依法不嚴，最終制度雖然健全卻形同虛設，毫無意義可言。
2 對房地產成本進行精細化管理的有效措施。
2. 1 對房地產項目開發全過程加強成本控制。
房地產企業在購買地皮之前必須要組織專業人員對當地展開合理有效的調研，建立科學的投資評估體系，然后在根據公司具體的戰略規劃制定出科學的項目成本控制體系。房地產企業應該引進專業的人才成立項目研究小組對項目的可行性展開調研，全面掌握土地屬性及其周邊存在的市政配套設施，然后再根據項目的產品定位、目標客戶、建設規模等合理的展開成本估算工作。
房地產企業在設計規劃階段應該制定更容易被客戶和市場所認可的建設方案，針對不同的建設方案應該展開經濟性考慮。提前優化設計方案，做好項目的成本控制工作，根據我國在房地產行業實施的政策選擇具有高盈利性的規劃設計方案，最大限度的實現成本節約。
房地產企業在招標時可以將經濟方案和設計方案進行綜合考量，將不同方案中的建筑耗材含量、品質、理念、附加值面積、墻地比等因素進行分析和對比，最終選擇出科學合理的規劃方案。
施工階段的成本管理和控制工作也是非常重要的，它也是具體實施成本控制的階段是對目標成本的動態管理和監控階段。該階段必須嚴格執行已經制定的目標成本，在執行過程中盡可能的避免與目標成本出現偏差，如果有的設計變更不合理就必須要予以否定，在保證施工進度和項目總投資的前提下，對項目設計變更進行合理有效的可行性評估。在開始施工之前還必須要審查相應的施工設計圖紙，如果發現有不合理的地方就必須要及時的予以糾正。同時還必須要將各項目的實時成本數據更新至目標成本對應數據系統上，從而實現時時成本動態管理，為提早發現偏離或風險做足準備和防范工作，以最大限度地減少風險的發生，避免成本的浪費。
2. 2 對房地產項目成本核算加強精細化管理。
隨著房地產行業的市場競爭越來越激烈，房地產企業必須要做好企業的成本管理控制工作，對項目開發各階段的成本進行科學化的管理，從而進一步提高企業在房地產市場中的競爭力。房地產企業在實施具體管理的過程中，應該將成本知識形成系統的、精細化的管理，根據之前已經積累的經驗和案例將涉及到的數據整理成冊，為后續再開發項目的參考提供依據。所以，房地產公司首先必須要收集和整理項目相關的完整的數據信息，主要包括有房屋信息和面積信息等，將工程信息、項目預算、合同信息、目標成本、付款結算等進行歸集，同時將相應責任落實到人，制定詳細合理的關于成本信息收集整理的時間安排。待這些信息全部整理完畢之后，還必須及時的組織公司內部相關部門進行信息數據的交流，從而制定出科學的項目定額標準，以備后用。
2. 3 提升成本考核和成本評估方面的精細化管理。
房地產企業應該積極的創新成本管理的模式，變被動為主動，使相關管理人員能夠主動的去參與到項目成本的管理中去，同時，為了激勵項目工作人員參與成本管理的積極性和運營能力，還可以允許項目工作人員參股，最大限度的降低項目的經營風險，把不能控制的項目成本及時報至相關上級部門，這部分責任由上級部門來承擔。另外一方面，房地產企業還應該成立專門的成本考核小組，負責成本管理的相關部門制定具體成本考核的內容，對房地產企業及項目部在成本管理的效果和執行力方面分別進行考核，同時把考核結果經負責人簽字確認后上報相關部門。在進行考核的過程中，應該適當的排除因為法律法規、公司決策、材料價格變化等因素造成的影響，確保該項考核的公平性和嚴肅性。此外，在項目完工以后，還必須加強對已完項目的目標成本后評估分析，從公司整體戰略出發，仔細分析目標偏差與成本執行的效果，定量分析偏差額，在此基礎上還需要分析造成偏差額的原因為后續項目提供盡可能充分的風險清單。
3 結語。
綜上所述，由于我國房地產項目的開發難度逐漸增加，所以房地產項目開發的負責人也必須要提升統籌兼顧的能力，對該項目的目標成本要做到合理規劃與控制，最大限度的實現成本最優、工期最短、資源最省，對房地產項目各階段的成本控制實施精細化管理，從而使我國的房地產行業能夠持續發展。
參考文獻：
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