論供應鏈合作關系的論文

　　導語：本文通過 分析 以零售巨頭為主導的供應鏈合作中存在的 問題 ，探討了如何建立和諧的合作關系。歡迎學子前來閱讀！希望對您有幫助！

　　一、以零售巨頭為主導的供應鏈的優勢

　　以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式的主要優勢在于供應鏈對市場需求信息的收集和反應方面。零售巨頭是供應鏈中最靠近顧客的一環，只有這一環節能夠直接得到市場的需求信息。如果零售巨頭作為供應鏈的核心企業，則供應鏈對需求信息的獲取和反應都會快捷很多。另外，由于零售巨頭掌握實時的需求信息，其做出的關于供應鏈管理的各種決策也會更加理性。在顧客地位越來越重要的趨勢下，以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式必將獲得更大的發展。

　　零售商是大多數顧客與供應鏈的連接點，這里產生的需求信息可以引導產品的生產、定價、包裝、品牌以及質量等。在許多行業里，生產商和零售商在交易中的地位正在發生轉換，尤其是購買聯盟的形成、零售業的創新以及兼并和收購浪潮的興起，使得少數零售巨頭對數目巨大的消費者形成了控制。過去處于支配地位的生產商發現，強大的零售巨頭在二者的互動博弈中已經逐漸占了上風。零售巨頭在供應鏈中發言的聲音之所以越來越大，除了顧客的重要性與日俱增外，還得益于零售巨頭規模的膨脹。

　　在歐洲，6家銷售額最高的食品零售商的收益均比雀巢和聯合利華之外的食品生產商高。在美國，沃爾瑪的收益是寶潔公司的3倍。在 中國 ，以國美、蘇寧和三聯為代表的家電連鎖零售企業更是被業界稱為“超級終端”。國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。1993年國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為“國美電器”，國美從此走上了連鎖擴張之路。1999年7月國美首次走出京城，在天津開設了兩家連鎖店，遭到當地十大商場的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，兩家門店生意火爆，被業界驚嘆為“國美現象”。1999年12月國美進軍上海，當月實現2183萬銷售額，一年以后，9家分店遍布上海的8個區，月銷售額超億元，實現了京、津、滬連鎖的構架。

　　二、合作關系中存在的問題

　　由于處在權力的中心而導致偏重己方的利益，忽視甚至犧牲其他成員企業的利益，例如在國內比較流行的上架費等費用的收取。當市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變時，供應鏈中零售巨頭的權力逐漸膨脹，在供應鏈中的地位也越來越高。于是，其利用手中的權力實施種種不利于供應商的政策，部分零售巨頭利用其接近消費者的優勢，存在著一種“店大欺客”的現象，向供應商壓價，索取諸如進場費、促銷費等名目繁多的費用，拖欠貨款等，以犧牲供應商的利益為代價來實現成本下降或利潤增加。供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，與零售企業進行“價格博弈”。從供應鏈管理的角度來考慮，簡單的向上游或下游轉移成本并不能提高企業的競爭力，其原因在于所有的成本最終都必然到達市場而反映在消費者所支付的價格上。一些零售企業為提高管理效率而采取了不少措施和辦法，但多是立足于企業內部進行，沒有考慮到上下游企業間的協作和聯合。

　　另外，零售企業與供應商之間存在信息不對稱。零售企業接近供應鏈的最終環節——消費者，可以很方便地獲取一定的消費信息，但許多零售企業觀念保守，把已掌握的信息作為自己的私有財產，向供應商討價還價。在這種情況下，供應商無法獲得零售企業的庫存信息和銷售信息，相應地也向零售企業封鎖商品創新的信息。這違背了供應鏈管理所提倡的通過信息共享和聯合計劃來實現協同運作的思想，最終增加了零售企業與供應商之間的成本，降低了整個供應鏈的效率。

　　一旦權力平衡改變，利用權力進行不公平的行為就會導致供應鏈內部的權力斗爭，甚至導致供應鏈的破裂。近些年來這種權力逆轉的現象普遍發生在供應商和零售巨頭之間。而一旦零售巨頭濫用其作為核心 企業 的權力優勢，其他成員企業就會尋求 方法 加以抵制，甚至退出供應鏈系統。例如，當零售巨頭濫用其權力時，供應商可能會尋找直接與消費者聯系的渠道，其結果可能導致供應鏈利潤的下滑，因為供應鏈成員之間以競爭代替了合作。近幾年，聯想、TCL、格力空調等部分家電企業組建自己的銷售渠道就是為了應對零售巨頭的政策。

　　三、建立和諧的合作關系

　　1、合作關系的出發點是更好地滿足顧客需求

　　如前文所述，顧客地位和顧客需求的變化是企業面臨的經營環境的三大特征之一。在供應鏈中唯一地位高過零售巨頭的就是顧客，顧客的需求是供應鏈的服務目標和導向。需求變得如此重要，以至于有學者主張把這種以消費者需求為核心建立起來的供應鏈稱作需求鏈。“21世紀中最好的公司將不會建立并運行一條從制造商到市場的供應鏈，而是組成一條從消費者的頭腦到市場，以消費者的需求、愿望、 問題 和生活方式為基礎的供應鏈。”有很多傳統企業由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，而 現代 供應鏈管理理論 是以顧客為導向，以需求驅動的供應鏈網絡。這種企業關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式必須信奉顧客至上的市場哲學。

　　2、以戰略聯盟的`形式來確立和其他成員之間的關系

　　戰略聯盟是供應鏈管理的高級形式,這種形式以合作代替傳統的供應鏈企業間的對抗與沖突，增強了供應鏈的競爭力。戰略聯盟專注于如何把“蛋糕”做大，而不是斤斤計較于利益的劃分，從而實現了供應鏈成員企業間的“共贏”，其是以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式的必然趨勢。

　　我國零售企業要進行供應鏈管理，就必須從根本上轉變觀念，努力與供應商達成戰略合作的共識，建設供應鏈上的伙伴關系。在追求共同目標的前提下，零售企業和供應商應該 分析 自己的優勢和劣勢，盡量向供應鏈成員開放自身的資源和信息，并努力尋求優勢能力的整合和共享，提高自己在產銷聯盟中的作用及收益，從而確保供應鏈體系的穩定和正常運轉，提升整個供應鏈的效率和效益。由于供應鏈設計到諸多企業，要求所有的企業都持有這種共贏的觀念很難，所以需要供應鏈的主導企業加強這種觀念在鏈中企業的傳播。

　　3、在成員間建立公平與信任的關系

　　任何一個正式的或非正式的組織，其權力分配都是不均衡的，供應鏈系統也不例外。由于供應鏈內的大多數關系涉及權利不對等的多個合作主體，所以公平問題就變得至關重要。不可預測情況的發生往往對供應鏈內各成員的直接損害程度不同。充當核心企業的零售巨頭作為強勢一方在解決問題、控制局面的能力上往往更強。因此，解決方案是否公平 影響 著未來合作關系的發展。傳統上，供應鏈關系構筑在權力或信任的基礎上，公平要求雙方共享合作關系的收益，共擔成本，使得雙方都成為贏家。而以權力為基礎的關系則可能使得一方的利益最大化。

　　4、追求雙贏乃至多贏的結果

　　利潤是企業追求的永恒目標。美國管理大師彼得·德魯克曾經說過，“對于企業而言，不盈利意味著犯罪”。企業是有限理性的經濟人。供應鏈戰略聯盟成員企業之所以放棄自身短期利益最大化的目標而服從供應鏈利益最大化的目標，是因為供應鏈的成功會給各個成員企業帶來持久的盈利，實現企業長期的利潤最大化。因此，雙贏是以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式的利益基礎。

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