董明珠：吃苦的工業精神

　　坐在記者面前的這位搏擊商海20年的“鐵娘子”從容淡泊，從普通銷售業務員到知名女企業家，董明珠說，要有“吃虧的工業精神”，這在這個人人想賺快錢的年代，顯得“不合時宜”。

　　董明珠，全球最大家用空調生產企業格力電器(下稱“格力”)的副董事長、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業精神，支撐鋪設一條“中國創造之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務于全球的企業。

　　專業化中的多元化

　　幾年前就有人擔憂格力走專業化已經到“天花板”了。沒想到，格力近幾年的增長速度反而更快了。從1991年到20xx年，格力的產值從4億元做到56億元;從20xx年到20xx年，格力的產值從56億元做到600億元;20xx年格力的產值將增加200億元至800億元。

　　董明珠說：“我們發現走專業化道路，越走越寬。”別人擔憂格力的業績能否可持續增長，她卻認為，關鍵在于能否創造新產品，不斷改善人們的生活。如果可以，那么企業才具有可持續性，否則多元化也不可持續。

　　對比于兩年前，格力有了更清晰的戰略定位——早日成為全球制冷領域的領軍企業。不僅僅局限于空調，但仍然堅持專業化路線，謀求“專業化中的多元化”。

　　“現在除了飛機上的空調，在任何環境下的空調，格力都能生產，比如遠洋貨輪上的空調。”董明珠說，格力正從家用空調拓展到商用空調，產品從公共環境拓展到特殊環境。

　　另外，格力一直關注高、精、尖的產品，如空調上游的電機、壓縮機。中國的電機在世界上還沒有領先，恰恰格力又有能力自主創新，所以格力同時在推動產業“向前一體化”。

　　“我們今年可以做到800億元，以每年增長200億算，要做到20xx億元的規模，也還需要6~7年。所以，我們會堅持專業化方向。”董明珠說，“制定戰略時，我們希望格力走向世界，用產品來改善人們的生活，我們追求的不是做強者、要打敗誰。只有這樣，同行之間才不是你死我活，而是相互促進。如果懷著要擠垮誰的心態，是低級的競爭;如果懷著改善人們生活的理念，企業就愿意與大家共同發展，在競爭中相互取長補短。理念不同，結果就不一樣。”

　　有人說，專業化會使格力專賣店的產品太單一，影響經銷商的業績擴張和積極性。董明珠卻認為，不是產品多少決定渠道能否活下去，銷售渠道真正活下去靠的是服務意識和產品品質。“你產品好、服務好，即使店小，也會有市場。所以，關鍵是品質。”

　　核心技術是脊梁

　　在家電業多元化成風的環境下，格力的戰略思考卻很獨特：由于專業化，才有領先的技術地位，進而就可以創造更大的市場。

　　20xx年，格力在技術研發上就投入了30億元。目前，格力有三個研究院，4000多名研究人員，在更高端的技術層面進行研發。“早幾年，我們在硬件、軟件、人才方面已經投入很多。有人問，投入這么多能收回嗎?”董明珠說，這些并不是當年就能獲得收益。“但20xx年，我們與第二名相差13億元，今年的差距是250億元，收效已經慢慢體現出來了。”

　　曾經有這么一句話：“不創新就等死，創新就找死。”如何實現技術創新與業績增長之間的良性循環，董明珠認為，創新任何時候都不能急功近利，有社會責任感，心才會冷靜。“比如，我看到報道說內蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有責任，加快推廣離心機組。離心機組通過廢水利用，可以節省一半的使用費用。我想的不是賺錢，而是幫消費者，你的產品給消費者、給社會帶來好處，消費者、社會自然也會給你回報。”

　　其實，董明珠對技術創新的感悟也有一個漸變的過程。早些時候，她認為產品比別人好就是創新。現在的她則認為，只有你的產品改善了別人的生活，你有獨創的產品，引領了行業的發展方向，才叫真正的創新。“喬布斯的偉大之外正是在于他改變了人們的生活。”

　　格力目前已有4000多項專利，其中發明專利710項，國際領先成果6項。盡管這樣，董明珠并不認為格力就可以自滿，更何況有的國外同行已經有上百年歷史，所以應該以平靜的心態，去吸取別人的長處。

　　人的質量是產品質量的基礎

　　相比于技術創新，董明珠認為，產品質量好是一個基礎。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進模式，來確保產品質量。自上而下，包括六西格瑪管理法、精益生產、質量整改等措施;自下而上，包括5S、合理化建議、QC小組等做法。

　　“生產100萬~200萬臺空調，很容易保證質量，今年格力空調的產量將會達到3800萬臺，如何保證質量呢?就要有一個監督別人，同時也接受別人監督的機制。從設計、生產、銷售各個環節，形成一個完整的可控的體系。”

　　在這個過程中，董明珠感到“人的質量更重要”。她透露，“格力一線員工年薪5萬元，希望未來可以達到8萬元~10萬元。”格力一線員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。

　　“現在通貨膨脹，如果員工基本生活沒有保障，怎會安心工作?”所以，董明珠認為，“管理的精髓在于，讓每個員工都熱愛企業。這樣的管理才是主動的，而不是被動的。”

　　但是，這不等于沒有嚴格的管理制度。“管理不能片面人性化，標準必須一致，否則8萬人的隊伍就會潰不成軍了。”董明珠經常以“紅綠燈”作比喻，如果片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，最終大家都不安全、沒有人性化可言。

　　“因此相關的制度是必需的。而管理創新，適合自己的就是最好的制度。”董明珠說。

　　談到質量，董明珠還有一個觀點：“在控制成本方面，要先把管理成本、生產成本、工藝成本抓好，材料成本放在最后。”比如，接待費可以按銷售收入的0.6%來提取，格力完全可以提2~3個億元的接待費，但事實上格力一年的接待費用只有200萬~300萬元。

　　渠道模式的核心在于“變”

　　除了技術創新、產品品質，格力在渠道領域也獨樹一幟，開創了獨立于各大連鎖之外的格力空調專賣店的銷售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調90%的銷量來自于自己的專賣店系統。

　　最近一兩年，格力在渠道模式上又有創新的舉動。通過增持各地銷售公司的股份，進一步加強對零售終端的掌控。各地出現許多格力盛世欣興貿易公司，它們有的已經成為格力的全資子公司，而且都開了網上專賣店。

　　盡管家電業內格力的專賣店模式追隨者眾，但是董明珠認為，格力渠道模式的核心在于“變”，即不斷根據現實市場環境的變化而改變，以適應新的形勢。“現在我們開店，更注重店員行為、開店標準，以及消費者滿意度。”

　　在這位格力渠道模式的開創者眼里，“掌控渠道不是靠壓，它們主動跟著你走，才叫掌控。你的產品好、經營思想對路，你的追隨者就會越來越多。”

　　這種經營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信，就是說到的能夠做到。而共贏，不僅僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費者共贏。只有消費者這個源頭保住了，渠道才能保持下去。

　　格力渠道模式的管理思路也有一個演變的過程。董明珠坦言，從過去的“以盈利為中心”，轉變為“以服務為中心”;1997年創立這種模式之初，重在保證一級經銷商的盈利，后來轉變為保證所有經銷商的盈利，現在是保證消費者能“盈利”。

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