企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”
隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個(gè)人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。事實(shí)上，知識經(jīng)濟(jì)的浪潮推動了人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。
“能本管理”：人力資源管理思想的升華
現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當(dāng)時(shí)的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)人(經(jīng)濟(jì)動物)，人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動其積極性。這種管理理論的特點(diǎn)是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機(jī)器的附屬物來管理，要人去適應(yīng)機(jī)器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機(jī)器”，而企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。
第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織，人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富。人本管理理論強(qiáng)調(diào)，對物的管理需要通過對人的管理來實(shí)現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。
第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強(qiáng)。作為人的最高需要之“自我實(shí)現(xiàn)”(即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就)，正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對人類為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開始從人性和文化價(jià)值觀上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實(shí)現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財(cái)富，又能在自我實(shí)現(xiàn)中得以升華的“能力人”。
知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，知識經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進(jìn)以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深遠(yuǎn)意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財(cái)富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營造能力至上的文化氛圍。
能力與投入：能本管理的兩大要素
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源＝能力水平 ×投入程度”，對于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一觀點(diǎn)富有深刻的啟示。
1、要素之一：能力水平
在實(shí)際生活中，人們經(jīng)常會碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。
美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭(david mcclelland)通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”(competence)指標(biāo)測定一個(gè)人在工作上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務(wù)意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識更能真實(shí)地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)來判斷其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。
2、要素之二：投入程度
在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。
任何企業(yè)都會對員工有一定的要求(或下達(dá)工作任務(wù))，欲使下達(dá)的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。
企業(yè)在對員工提出一定要求的同時(shí)，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對員工的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。
企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
中國企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理”？
如何推動人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)中感悟，中國企業(yè)實(shí)踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個(gè)問題：
1、正確認(rèn)識“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財(cái)富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動員工積極性的激勵機(jī)制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。
2、培養(yǎng)員工的.創(chuàng)新意識和能力
現(xiàn)代社會最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨(dú)立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運(yùn)用新的知識和技能，而且也善于對現(xiàn)有的知識和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機(jī)會，利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個(gè)員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。
一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要部分，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)新知；應(yīng)該通過有效的制度和規(guī)范來加強(qiáng)組織中每個(gè)成員的合作，以便充分調(diào)動每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)大合力；應(yīng)該通過崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個(gè)員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。
國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強(qiáng)化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調(diào)的方式對員工強(qiáng)化培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)(每次輪換的幅度在5%左右)，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會有一個(gè)磨合過程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當(dāng)?shù)膲毫Γ苡行д{(diào)動和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯(cuò)法”來學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個(gè)方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯(cuò)法”來提高實(shí)際工作能力。
3、建立有效的激勵機(jī)制
激勵是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵措施進(jìn)行有效的組合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，對以下激勵措施進(jìn)行相機(jī)抉擇或有效整合：
①目標(biāo)激勵。即通過建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵有利于激發(fā)員工的進(jìn)取意識、奉獻(xiàn)精神，并在目標(biāo)體系運(yùn)行中不斷提出新的目標(biāo)，推動員工向更高的目標(biāo)努力。
②參與激勵。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計(jì)劃和進(jìn)行決策的機(jī)會，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負(fù)組織的厚望。
③關(guān)懷激勵。即企業(yè)各級管理者通過對員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬。現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機(jī)制。
④認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得一定成績和進(jìn)步后，需要得到同事、家庭和社會的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和恰當(dāng)?shù)膱龊希宰ＹR、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強(qiáng)他們不斷進(jìn)取的積極性。
⑤物質(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵方式，它對有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨幣的物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權(quán)等。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨(dú)尊，也可能使激勵機(jī)制不能達(dá)到應(yīng)有的效果。
4、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化
良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要創(chuàng)造一個(gè)相互尊重理解、團(tuán)結(jié)互助、和睦友愛、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長補(bǔ)短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。
要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背基本經(jīng)營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯(cuò)。這種寬松的環(huán)境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。
企業(yè)文化是企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本(或要素)，自然就應(yīng)該著力營造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財(cái)富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。
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