中小城市連鎖超市物流管理的分析論文
一、中小城市連鎖超市物流管理的涵義
中小城市連鎖超市物流管理是指在社會(huì)生產(chǎn)的過程中,依據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體的基本規(guī)律,應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法,對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行一系列的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)制和監(jiān)督,目的在于使物流的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合,從而可以降低物流成本,提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。連鎖超市物流管理的目標(biāo)在于以盡可能低的成本去實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)質(zhì)量與水平,并且盡可能達(dá)到一種高質(zhì)量服務(wù)和低成本優(yōu)勢(shì)的一種平衡,從而贏得連鎖超市在競爭中的戰(zhàn)略上優(yōu)勢(shì)。依據(jù)物流管理的目標(biāo),如何把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶,是客戶物流管理要解決的首要問題。物流管理最重要解決問題的方法在于運(yùn)用系統(tǒng)方法。其內(nèi)容主要包括三個(gè)方面:一是對(duì)物流活動(dòng)中多種因素的管理,主要是指運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的管理;二是對(duì)物流系統(tǒng)中多種因素的管理,主要是對(duì)人、財(cái)、物、設(shè)備、方法和信息等諸多要素的管理;三是對(duì)物流活動(dòng)中一系列職能的管理,主要是物流計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)的管理等。
二、我國中小城市連鎖超市物流管理現(xiàn)狀問題的分析
第一,中小連鎖超市物流管理到觀念相對(duì)比較落后,物流的社會(huì)化程度和專業(yè)化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長河中來看,我國系統(tǒng)性地引進(jìn)物流管理的時(shí)間較短,致使國內(nèi)很多企業(yè)對(duì)物流管理環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)不足,很多的中小連鎖超市企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理理念僅僅有概念性的認(rèn)識(shí),嚴(yán)重缺乏管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。從我國中小連鎖超市內(nèi)部分析來看,由于這些連鎖超市連鎖經(jīng)營的規(guī)模水平都相對(duì)較低,大部分的中小連鎖超市都有各自的供應(yīng)商和物流途徑,這樣使得物流活動(dòng)非常分散,物流專業(yè)化程度低,社會(huì)規(guī)模化作業(yè)的意識(shí)淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點(diǎn),其實(shí)本質(zhì)上阻礙了中小連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展。
第二,中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作。現(xiàn)階段中小連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系,仍處于利益對(duì)立,并不是共同協(xié)作互惠互利。我國中小連鎖超市目前的盈利模式多數(shù)還是處于壓低供應(yīng)商價(jià)格獲取更多利潤的階段。為了獲取更多利潤,中小連鎖超市會(huì)盡量擠壓上游供應(yīng)商的利潤空間,一方面會(huì)壓低商品的進(jìn)價(jià),另一方面會(huì)向供應(yīng)商索要一些繁多的各種費(fèi)用,同時(shí)會(huì)經(jīng)常性拖延貨款、壓占供應(yīng)商流通資金等,這樣的做法沒有從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性角度考慮,會(huì)和供應(yīng)商形成了一種緊張的競爭關(guān)系。所以,超市與供應(yīng)商之間很難本著互信互惠的原則,建立起來戰(zhàn)略性的長期合作關(guān)系,致使供應(yīng)商與中小連鎖超市之間低效的物流管理,嚴(yán)重影響了中小連鎖超市企業(yè)的盈利。另外,很多連鎖超市沒有很好的采購管理,采購權(quán)利比較分散,應(yīng)該分散采購的商品沒有進(jìn)行分散采購,而應(yīng)該集中采購的商品卻沒有進(jìn)行集中采購。根據(jù)調(diào)研分析,大部分的中小連鎖超市在總部和每個(gè)分店都有獨(dú)立的采購渠道、物流渠道,集中采購的商品比例相對(duì)較少,如此會(huì)造成了商品采購缺乏計(jì)劃性。對(duì)于不同區(qū)域的不同商品銷售量不均衡,導(dǎo)致可以有些商品在某些地區(qū)會(huì)積壓,而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下,中小城市連鎖超市的采購總部會(huì)將商品按品種分配給不同的專職采購人員,而對(duì)這些采購又沒有一整套的規(guī)范手冊(cè),造成這些專職采購員根據(jù)自己的喜好來尋找供應(yīng)商,這些專職采購人員也很少會(huì)與各分店的負(fù)責(zé)人溝通,各門店利用自己獨(dú)立采購權(quán)的同時(shí)會(huì)從自己部門利益出發(fā),自我決定采購商品,這樣經(jīng)常出現(xiàn)分店與總部采購戰(zhàn)略采購相沖突的現(xiàn)象頻發(fā),最終導(dǎo)致超市內(nèi)商品質(zhì)量問題頻出。
第三,庫存和采購成本高,很難具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。中小城市連鎖超市,許多門店商品統(tǒng)一采購比例不足一半,其余商品都是由各個(gè)門店單獨(dú)采購,其中包括個(gè)別門店里的部分商品區(qū)域是直接外包給其他個(gè)人經(jīng)營者獨(dú)立經(jīng)營的,采購的分散提高了采購成本。采購過于分散,主要是由于采購職能部門的對(duì)于采購方法不夠重視,沒有特意制定出科學(xué)的采購計(jì)劃,沒有清晰地商品的采購流程。另外,采購部門對(duì)其職能劃分不夠清楚,因?yàn)椴少彿矫娴膯栴}時(shí)常發(fā)生,經(jīng)常出現(xiàn)一部分商品缺貨而另一些物品滯銷的情況。如果遇到缺貨,采購部大多采取追加緊急訂單的方式,采購人員都會(huì)忙于對(duì)該商品下單、催貨,造成采購部人手不夠,增加采購成本。中小連鎖超市的采購職能很少會(huì)設(shè)定專職的供應(yīng)商管理的職位,對(duì)供應(yīng)商的管理很少會(huì)引起這些超市企業(yè)的重視,而且選擇的供應(yīng)商分布區(qū)域一般比較分散,難以管理。并且,中小連鎖超市僅僅將與供應(yīng)商的合作局限在商品交易上,沒有意識(shí)到與供應(yīng)商長期穩(wěn)固合作關(guān)系的重要性。超市采購部很少加大成本建立起信息系統(tǒng)來進(jìn)行采購管理,仍采用人工管理和電話聯(lián)系和紙質(zhì)訂單等方式進(jìn)行采購活動(dòng)。舊式的采購造成采購部產(chǎn)生大批的紙質(zhì)訂單,采購等相關(guān)資料不易保存,由于該采購方式的弊端產(chǎn)生糾紛時(shí)有發(fā)生,最終增加采購成本。
第四,物流信息技術(shù)落后,功能不全,配送效率低。當(dāng)前我國國內(nèi)大部分的中小連鎖超市都可以統(tǒng)一門店商品種類和風(fēng)格,但對(duì)于同一種商品,其容器和裝卸搬運(yùn)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)鹊?設(shè)備還不能達(dá)到統(tǒng)一的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)。條形碼技術(shù)作為中小連鎖超市最主要的一種電子信息手段,也僅僅在POS系統(tǒng)上做了簡單的使用,庫存、分貨揀選等步驟基本上很難涉及,許多操作還是以人工為主。而對(duì)于顧客的服務(wù)、品類的管理、商品銷售、結(jié)算機(jī)制等跟沒有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)的中小連鎖超市個(gè)門店之間沒有一套通信系統(tǒng),總店很難及時(shí)地對(duì)各個(gè)分店進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),銷售管理,信息共享,商品調(diào)劑和配送等活動(dòng)。另一方面,我國配送中心發(fā)展不平衡,制度不夠完善,許多中小連鎖超市的配送信息都需要經(jīng)過很多次的傳遞,多次傳遞導(dǎo)致信息失真。如果出現(xiàn)訂單上的信息和超市提供的訂單信息不一致,配送商要花很多時(shí)間與精力在制造商和超市之間進(jìn)行斡旋,這種情況會(huì)嚴(yán)重影響配送服務(wù)質(zhì)量,很容易產(chǎn)生缺貨斷檔或庫存積壓的負(fù)面現(xiàn)象,從而導(dǎo)致要貨、送貨的準(zhǔn)確度降低,配送成本不必要地增加。低配送率會(huì)產(chǎn)生諸多影響,如造成了車輛裝載率低、回車空載率高,這是運(yùn)力的嚴(yán)重浪費(fèi),并且產(chǎn)生遞送速度慢、保證率低等影響。
三、我國中小城市連鎖超市物流管理的優(yōu)化策略
第一,組織采購優(yōu)化。中小連鎖超市企業(yè)關(guān)于采購職能的分配主要包括兩種方式:一是成立獨(dú)立的采購部門,具有專職專業(yè)的采購人員,該部門只負(fù)責(zé)超市所需商品的采購工作;二是把與采購相關(guān)的職能全部放在企業(yè)的營銷運(yùn)營部中,營銷運(yùn)營部門將統(tǒng)一負(fù)責(zé)商品的采購任務(wù)。如何對(duì)我國各中小連鎖超市的采購組織進(jìn)行改進(jìn),需要依據(jù)每個(gè)城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平特點(diǎn),以及個(gè)區(qū)域市場的不同。一般情況下,在總部都會(huì)設(shè)置采購總監(jiān)職位,該職位是采購工作的總負(fù)責(zé)。采購總監(jiān)可以根據(jù)不同的商品分類及分布的不同,下設(shè)生鮮采購部、食品采購部、副食采購部、百貨采購部以及洗化采購部。由于區(qū)域的不同和各自的限制不同,對(duì)于不同商品的特有采購部也可以進(jìn)一步的劃分。例如,如果部分商品采購的地理位置比較集中,那么可以在該區(qū)域單獨(dú)設(shè)置一個(gè)地區(qū)采購
經(jīng)理,由該區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)該地區(qū)針對(duì)不同商品不同門店在該區(qū)域的采購工作,如選擇供應(yīng)商和商務(wù)談判等一系列的工作。同樣,要對(duì)其分配一定的權(quán)限,如果該地區(qū)門店比較多,那么該采購經(jīng)理可以根據(jù)需要對(duì)該區(qū)域的各門店配備采購營運(yùn)經(jīng)理,并且由這些門店經(jīng)理來主管本門店少量當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的選擇和銷售工作。對(duì)于那些總不比較遠(yuǎn)的地區(qū)則可以采用另一種不同的采購方式—即將采購部與營運(yùn)部合并的方式,該方式是讓每個(gè)分店都設(shè)置獨(dú)立的營運(yùn)部經(jīng)理,營運(yùn)經(jīng)理下面可以設(shè)置采購助理和營運(yùn)員,采購助理主要用來負(fù)責(zé)該管理分店的采購合同等事務(wù),同時(shí)還會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析分店的商品銷售情況和庫存情況,根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果向超市的供應(yīng)商或者配送中心下單。營運(yùn)員的職責(zé)在于按照營運(yùn)經(jīng)理的要求,定期根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果對(duì)商品進(jìn)行陳列配送并及時(shí)對(duì)更新的每件商品的上架或?qū)N的商品下架。為了使采購部和營運(yùn)部可以很好的配合工作,是每件商品的需求能夠及時(shí)更新,商品數(shù)量可以及時(shí)得到供貨,為了可以高質(zhì)量地完成采購和銷售的工作,在總部一般會(huì)設(shè)置有專職的采購委員,專門來負(fù)責(zé)制定公司總店和分店采購部的績效考核指標(biāo),并定期地進(jìn)行考核評(píng)估;制定采購部每個(gè)相關(guān)工作人員的具體的工作職責(zé),對(duì)比較重大的采購項(xiàng)目進(jìn)行裁決或進(jìn)行監(jiān)督工作,負(fù)責(zé)制定出一套適合整個(gè)公司標(biāo)準(zhǔn)采購流程。
第二,倉庫管理優(yōu)化。一是保持合理的庫存。通過合理的訂貨來保持庫存,物流經(jīng)理必須有相當(dāng)?shù)匿N售知識(shí),把握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售特點(diǎn),以便于控制庫存總量。比如一般消費(fèi)品和快速消費(fèi)品之間、普通食品和生鮮食品之間,流轉(zhuǎn)速度和消費(fèi)的季節(jié)差別都很不同,這些物流經(jīng)理必須把握和學(xué)習(xí)。二是合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲(chǔ)能力。根據(jù)商品的特質(zhì)和存放規(guī)格要求的不同,科學(xué)地使用現(xiàn)有的倉儲(chǔ)空間。如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同,電冰箱的堆高和辦公用品的不同,干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點(diǎn)、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里,冷庫的要求零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于凍庫中。還有像冬、夏季酒水不能存放于室外,輕易凍破或者變質(zhì)。三是要求物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查倉庫和賣場的倉庫,及時(shí)要求拼倉板和整理倉庫。對(duì)于過期、或者包裝破損的商品要及時(shí)要求有關(guān)部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級(jí)的匯報(bào)。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對(duì)于下級(jí)的壓力和工作的效率。
第三,配送計(jì)劃管理的優(yōu)化。我國中小城市的連鎖超市在許多的方面都存在著不少的問題,如資金、設(shè)施和人才等。配送業(yè)務(wù)的事務(wù)比較繁瑣,商品的各種編碼主要有商品編碼、運(yùn)輸包裝編碼,這些編碼缺少統(tǒng)一的編碼規(guī)范。商品出貨選揀、組配、商品盤點(diǎn)一系列的作業(yè)幾乎都使用人工登記,沒有無電子掃描儀器設(shè)備,出貨外包裝不加貼或遺漏運(yùn)輸、送貨的條碼,還存在許多的問題都有待進(jìn)一步優(yōu)化。具體優(yōu)化方式如下:一是依據(jù)分店訂單及其分布、運(yùn)輸路線、距離,配送貨物的體積、形狀、重量、性能、運(yùn)輸要求以及運(yùn)輸、裝卸條件來置頂連鎖超市的配送計(jì)劃,并組織配送。二是按日匯總各分店需求資料,用地圖表明,也可用表格列出;計(jì)算各分店送貨所需時(shí)間,以確定起送提前期;確定每日各配送點(diǎn)的配送計(jì)劃,可以圖上或表上作業(yè)法完成,也可計(jì)算;按計(jì)劃的要求選擇配送手段;以表格形式擬定出詳細(xì)配送計(jì)劃。三是按日期排定各分店所需商品的品種、規(guī)格、數(shù)量、送達(dá)時(shí)間、送達(dá)地點(diǎn)、送貨車輛與人員等。在此基礎(chǔ)上,優(yōu)化車輛行走路線與運(yùn)送車輛趟次,并將送貨地址和車輛行走路線在地圖上標(biāo)明或在表格中列出。如何選擇配送距離短、配送時(shí)間短、配送成本低的線路,這需要根據(jù)各分店的具體位置、沿途的交通情況等做出優(yōu)先選擇和判斷。除此之外,還必須考慮有些客戶或其所在地點(diǎn)環(huán)境對(duì)送貨時(shí)間、車型等方面的特殊要求,如有些各分店一般不在上午或晚上收貨,有些道路在某高峰期實(shí)行特別的交通管制等。因此,確定配送批次順序應(yīng)與配送線路優(yōu)化綜合起來考慮。四是按各分店要求選擇送達(dá)服務(wù)方式。配送計(jì)劃確定之后,向各配送點(diǎn)下達(dá)配送任務(wù)。依據(jù)計(jì)劃調(diào)度運(yùn)輸車輛、裝卸器材及相關(guān)作業(yè)班組與人員,并指派專人將商品送達(dá)時(shí)間、品種、規(guī)格、數(shù)量通知客戶,使各分店按計(jì)劃準(zhǔn)備好接貨工作。
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