淺談鐵路人才培養(yǎng)三維通道論文
近年來(lái)，隨著以鐵路為代表的大型國(guó)企的不斷改革轉(zhuǎn)型以及高素質(zhì)人才的引進(jìn)，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式越來(lái)越被各個(gè)單位所接受，而人力資源管理作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)更是被放在各單位工作的重點(diǎn)。人力資源管理的目標(biāo)是使企業(yè)的所有職工有效地工作的同時(shí)，獲得最佳的發(fā)展平臺(tái)，而效率問題正是國(guó)企改革的重點(diǎn)。綜上，人才培養(yǎng)是每個(gè)企業(yè)的立足之本，發(fā)展之源。
一、鐵路企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切性、必要性
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型調(diào)整以及現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，鐵路企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的軌道，也取得了一系列舉世矚目的成就。大秦線作為我國(guó)第一條雙線電氣化、開行重載單元列車的運(yùn)煤專線，2011年實(shí)現(xiàn)了年運(yùn)量4.4億噸，再次刷新了世界鐵路運(yùn)輸史上的記錄，而2萬(wàn)噸重載大軸重列車大密度的開行，以及3萬(wàn)噸的實(shí)驗(yàn)，給設(shè)備養(yǎng)護(hù)維修帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。運(yùn)輸技術(shù)以及裝備的升級(jí)同時(shí)需要具備同等專業(yè)技術(shù)水平、安全防護(hù)知識(shí)、專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)專業(yè)化人才。而培養(yǎng)具備專業(yè)素養(yǎng)的技術(shù)人員并不等同于簡(jiǎn)單的人才的招聘，這需要一整套科學(xué)完整的人才管理體系的支持。
通過對(duì)于秦皇島西工務(wù)段人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀的調(diào)查，鐵路企業(yè)對(duì)于人力資源管理體系的建設(shè)仍未完善，雖然全段對(duì)于人才培養(yǎng)有著長(zhǎng)期的規(guī)劃，努力為進(jìn)段人才打造適應(yīng)其發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。然而，國(guó)企的一些陳舊理念加上管理方法的落后以及歷史沿革等問題導(dǎo)致全段乃至整個(gè)鐵路系統(tǒng)的人才進(jìn)入渠道窄，上升通道相對(duì)封閉且人才梯度深度不夠。造成了人才短缺特別是高技術(shù)人才的缺失，以及人才流失嚴(yán)重等人力資源管理諸多困境。以下是一組實(shí)例:秦皇島西工務(wù)段現(xiàn)員1014人，具備專業(yè)技術(shù)資格人員153人，高技能人才396人(指具有高級(jí)工、技師和高級(jí)技師資格的技術(shù)工人)，合計(jì)僅占到全段的人數(shù)的一半;大專以上學(xué)歷(包括在職學(xué)歷)261人，占25.74%，具有中專、高中、中技文化程度的有624人，占61.54%，初中及以下129人，占12.72%。從中可以明顯地看出，鐵路企業(yè)職工隊(duì)伍整體素養(yǎng)不高，人才存量的匾乏、人員的難以進(jìn)入以及有效培養(yǎng)構(gòu)成了人才培養(yǎng)的兩大發(fā)展難題。人才匾乏、分布失衡等結(jié)構(gòu)性問題也導(dǎo)致鐵路整體向“高、新、快”發(fā)展的布局失衡，
這一人才培養(yǎng)現(xiàn)狀顯然不利于鐵路企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化廠 對(duì)此，本文通過對(duì)前人提出的人力資源管理的三個(gè)維度來(lái)分析鐵路人才培養(yǎng)所存在的具體問題，以及由此設(shè)計(jì)出符合鐵路發(fā)展要求的人才培養(yǎng)通道。
二、人才培養(yǎng)所面臨的'主要問題
1.人才錄用通道狹窄單一，方式手段不夠靈活。目前鐵路對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘多集中于傳統(tǒng)的以點(diǎn)對(duì)校的方式，招聘信息的發(fā)布涵蓋范圍小并且缺乏對(duì)于鐵路企業(yè)整體文化以及工資薪酬職業(yè)規(guī)劃等方面的介紹，使得優(yōu)秀畢業(yè)生難以獲得招聘方面的信息，并對(duì)鐵路單位缺乏了解甚至?xí)䦟?dǎo)致誤解，且招收學(xué)校集中于幾所鐵路院校導(dǎo)致難以獲得更高素質(zhì)的綜合性人才。鐵路的發(fā)展不僅僅需要高素質(zhì)的技術(shù)人才也需要具備受過完備大學(xué)教育的高素質(zhì)管理型人才，財(cái)務(wù)、電子商務(wù)、人力資源整體的運(yùn)營(yíng)管理等領(lǐng)域均需要復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任。渠道的單一也導(dǎo)致了人才類型的單一，同樣不利于人才流量的擴(kuò)容。
2.人才的培訓(xùn)體系不健全，對(duì)于現(xiàn)有人才的挖掘塑造力度小。基層站段對(duì)于干部職工的培訓(xùn)停留在安全教育培訓(xùn)以及技術(shù)規(guī)章等基礎(chǔ)培訓(xùn)，并且這些培訓(xùn)大多流于形式，沒有對(duì)職工進(jìn)行全方位的提升，缺少諸如業(yè)務(wù)培訓(xùn)等提高企業(yè)人才綜合素質(zhì)的崗前以及崗位中培訓(xùn);對(duì)于企業(yè)人才的繼續(xù)教育扶持力度不夠。在當(dāng)今這個(gè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，終身學(xué)習(xí)已成為每個(gè)人必備的素質(zhì)之一，鐵路作為技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代必不可少，這便需要技術(shù)人員不斷深造獲取最前沿的技術(shù)，這不僅關(guān)乎鐵路作為經(jīng)濟(jì)的大動(dòng)脈能否又好又快地為國(guó)家輸送血液，也關(guān)乎著鐵路核心的安全生命線。靜態(tài)的人力資源存量雖然能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的生產(chǎn)力，但不斷變革的技術(shù)技能讓生產(chǎn)力的效率減弱，只有持續(xù)地對(duì)于人力資源的培訓(xùn)開發(fā)才能將靜態(tài)的人才轉(zhuǎn)化為適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的源源不斷的生產(chǎn)力。
3.鐵路單位沒有形成科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，對(duì)于人才的吸引力不足。這一點(diǎn)對(duì)應(yīng)三維度的第三點(diǎn)，首先，鐵路作為傳統(tǒng)意義上的國(guó)家控股的產(chǎn)業(yè)，其本身缺乏活力，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng);其次，鐵路的管理觀念體系相對(duì)陳舊，沒有形成良好的企業(yè)文化，缺乏對(duì)于高素質(zhì)人才的吸引力，職工缺乏對(duì)于單位建設(shè)的使命感和認(rèn)同感。同時(shí)，職工與單位的關(guān)系仍停留在最基本雇傭關(guān)系當(dāng)中，而對(duì)于職工的管理停留在軍事化的指令式服從，這種管理方式雖然簡(jiǎn)單易于穩(wěn)定，但也限制了人才的主觀能動(dòng)性，缺乏對(duì)人才的激勵(lì)機(jī)制，能者和庸者的待遇差距小，職工缺乏追求卓越的積極性，何談?wù)宫F(xiàn)自我的平臺(tái)昵?同時(shí)晉升渠道的單一消磨了很多優(yōu)秀全日制本科大學(xué)生想要施展拳腳的信心，久而久之，人才流失的問題嚴(yán)重，且使鐵路作為雇主的聲譽(yù)下降，人才招募形成惡性循環(huán)。秦皇島西工務(wù)段目前高級(jí)政工師僅有一名，而工程師與助理工程師的數(shù)量也少之又少，這便是目前人才稀缺，后備力量不足的真實(shí)寫照。
三、招聘、人才培養(yǎng)、柔性管理三維通道的設(shè)計(jì)
三維通道設(shè)計(jì)的總體原則:打造鐵路單位高素質(zhì)的人才梯隊(duì)，建立完善的人才培養(yǎng)體系，為鐵路的可持續(xù)發(fā)展源源不斷輸送動(dòng)力。
1.建立全面立體的招聘通道。針對(duì)第二節(jié)所闡述的問題，擴(kuò)寬人才的招聘渠道是人才培養(yǎng)的基石，鐵路單位對(duì)于應(yīng)屆以及非應(yīng)屆全日制本科學(xué)生的招聘不應(yīng)僅僅停留在畢業(yè)季撒網(wǎng)式的招募，而應(yīng)根據(jù)所空缺的崗位以及所需職工的類型實(shí)時(shí)地進(jìn)行人才的招募，建立動(dòng)態(tài)的人才招募信息化平臺(tái)，并將招聘的信息公正、公開地發(fā)布在所建立的招聘平臺(tái)上，將招聘的人才基數(shù)擴(kuò)大，通過審核簡(jiǎn)歷，筆試以及面試的層層考核，甄選出符合每個(gè)崗位要求的專門型人才以及具備管理能力的復(fù)合型人才。
同時(shí)，鐵路企業(yè)可以與各專業(yè)類高校簽訂預(yù)約式的培養(yǎng)方案，預(yù)先向高校提出所需人才的類型以及期望掌握的技術(shù)技能與職業(yè)素養(yǎng)，高校根據(jù)這一方向制定更為詳盡的培養(yǎng)方案。學(xué)生在校期間便獲得了真正走向職業(yè)崗位所需的知識(shí)技能，這樣高校便從源頭為各單位孕育人才，而在畢業(yè)季單位通過雙選會(huì)選拔招募符合需要的學(xué)生，這樣既節(jié)省了單位培養(yǎng)人才的時(shí)問與教育資源，同時(shí)又有利于各單位招募到符合崗位要求的高素質(zhì)人才，可謂是一舉兩得。
2.人才的培訓(xùn)提升通道。人才培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵一步，不僅關(guān)乎對(duì)于人才能否“人盡其用”，也關(guān)乎人才的未來(lái)發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)有人才的培訓(xùn)再提升，也能充分利用現(xiàn)有的資源最大限度地提升職工隊(duì)伍的整體業(yè)務(wù)能力以及綜合素質(zhì)。
(1)為新入路職工提供豐富的崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)的目的是讓職工迅速地融入工作崗位并對(duì)整體的鐵路單位有全面的了解，不僅應(yīng)包括安全培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)，還應(yīng)包括職業(yè)愿望設(shè)計(jì)，以及對(duì)于鐵路企業(yè)文化的了解熟悉。讓新入職的職工從內(nèi)心產(chǎn)生我為“鐵路人”的自我定位。職前培訓(xùn)要做到讓新職工迅速建立與同事以及工作團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，并且消除新到一個(gè)單位所具有的焦慮感。
(2)建立有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理及專業(yè)技術(shù)人員與新職工的互動(dòng)體系。老職工是每個(gè)企業(yè)所應(yīng)珍視的財(cái)富，單位可為每位新入路的職工選擇一位甚至幾位“領(lǐng)路人”，而“領(lǐng)路人”的職責(zé)在于迅速的地幫助新人融入正常的工作，而新人在初期考核期間的表現(xiàn)同樣納入老職工的績(jī)效考核體系，這便解決了老職工擔(dān)心位置被頂替的擔(dān)憂。同時(shí)經(jīng)常召開優(yōu)秀人才的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，激勵(lì)新職工更好更完善的工作。
(3)針對(duì)不同類型的人才進(jìn)行針對(duì)化的培養(yǎng)。根據(jù)鐵路單位戰(zhàn)略目標(biāo)以及人才自身的人力資本的考量，將所招聘的人才分為管理型、技術(shù)型以及技能型人才。一是對(duì)于管理型人才，包括現(xiàn)有部門的管理人員的要進(jìn)行現(xiàn)代管理知識(shí)的培訓(xùn)，培養(yǎng)其管理的創(chuàng)新能力，更好地激勵(lì)周圍職工的工作效率。二是對(duì)于技術(shù)型人才，重點(diǎn)培養(yǎng)其對(duì)于新技術(shù)的立項(xiàng)攻關(guān)能力以及對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)的熟練程度，通過現(xiàn)有的技術(shù)力量傳幫帶、通過技術(shù)職稱的晉升，提升技術(shù)隊(duì)伍的整體能力。三是對(duì)于技能型人才，應(yīng)該根據(jù)文化程度進(jìn)行分層次的基礎(chǔ)技能培訓(xùn)以及文化素養(yǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)這一層次人才的實(shí)務(wù)能力并為其提供繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
(4)為專業(yè)人才提供全面的繼續(xù)教育機(jī)會(huì)。利用鐵路的整體資源優(yōu)勢(shì)，與各大高校對(duì)接，開展短期與長(zhǎng)期的培訓(xùn)班，不僅為職工提供學(xué)歷的進(jìn)階，也將提升管理隊(duì)伍以及職工的綜合素養(yǎng)。
3.柔性管理的全面發(fā)展通道。鐵路企業(yè)歷史傳承下來(lái)的半軍事化管理理念以及國(guó)有企業(yè)政企合一的企業(yè)管理體制，使鐵路企業(yè)的人力資源管理缺乏彈性，目前的剛性管理更多地用規(guī)章制度約束職工的行為，強(qiáng)調(diào)制度為核心，僵化的管理模式導(dǎo)致的必然是職工積極性的下降。而柔性管理更強(qiáng)調(diào)以人為本，以職工為著眼點(diǎn)，完善職工的職業(yè)發(fā)展通道，解放個(gè)性、挖掘潛能，為每位職工營(yíng)造積極暢通的發(fā)展環(huán)境。
(1)激勵(lì)機(jī)制的改革，職工激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)，也是能激發(fā)職工工作潛力，增強(qiáng)職工對(duì)于單位忠誠(chéng)度的重要方法，而目前鐵路單位基本缺乏對(duì)于職工的激勵(lì)，職工的工作相對(duì)穩(wěn)定，但也使職工缺乏晉升的動(dòng)力以及工作的活力，績(jī)效考核力度的缺乏又使單位出現(xiàn)大量的冗員難以解決，而這嚴(yán)重影響了單位整體的工作效率。
解決這一問題，首先，要健全績(jī)效的考核機(jī)制，對(duì)于日常的工作要有詳細(xì)的記錄保存，為每位管理和技術(shù)人員建立績(jī)效檔案，定期進(jìn)行考核評(píng)比，并健全段內(nèi)優(yōu)秀人才評(píng)審體系，對(duì)一年中獲得優(yōu)秀成果、優(yōu)秀述職報(bào)告、優(yōu)秀論文的人員給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，加強(qiáng)崗位的流動(dòng)，將在績(jī)效考核中的表現(xiàn)納入流動(dòng)的機(jī)制，讓職工在適合的崗位發(fā)揮效力。通過績(jī)效考核方式建立合理的退出機(jī)制，最大化地減少單位中的冗員，這樣才能在每個(gè)崗位分配到數(shù)量以及質(zhì)量合適的人才。
其次，要建立通暢的晉升通道，有完備的人才發(fā)掘體系，在重要的崗位上敢于使用新人，充分發(fā)揮人才的潛能以及自主性，摒棄傳統(tǒng)的以資歷取人的晉升方式，通過考核與推薦的方式讓人才不拘于小的崗位上，做到人盡其用。同時(shí)，職位晉升作為一種激勵(lì)的方式增強(qiáng)職工工作的主動(dòng)性以及創(chuàng)新性。
最后，薪酬的設(shè)計(jì)有待科學(xué)化、規(guī)范化，而薪酬體系的設(shè)計(jì)主要涉及薪酬的水平薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，而這其中薪酬的結(jié)構(gòu)最需要改革，結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括將薪酬與職工績(jī)效相關(guān)聯(lián)。績(jī)效激勵(lì)模型認(rèn)為:職工的努力會(huì)促進(jìn)工作績(jī)效提升，工作績(jī)效提升會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)帶來(lái)職工的滿意度提高，從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。而薪酬管理正是績(jī)效管理的關(guān)鍵一環(huán)，通過獎(jiǎng)金的再分配，突出業(yè)績(jī)、成果、年終評(píng)選，激勵(lì)職工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，通過獎(jiǎng)金的分配與績(jī)效掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)，有助于對(duì)于人才的持續(xù)激勵(lì)，保持工作的積極性。
(2)企業(yè)文化的建設(shè)，現(xiàn)代的管理體系認(rèn)為讓職工長(zhǎng)久地保持對(duì)于企業(yè)的信任忠誠(chéng)，不僅僅需要高的薪金待遇以及發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)需要用良好的企業(yè)文化去感染每一位職工，這便是一種更長(zhǎng)效的對(duì)于人才的培養(yǎng)計(jì)劃。首先，建立企業(yè)的誠(chéng)信文化，讓誠(chéng)信之風(fēng)樹立在工作當(dāng)中;其次，建立寬松的工作氛圍，“以人為本”，開展各種有意義的文體活動(dòng)及知識(shí)競(jìng)賽;最后，發(fā)揮黨建、工會(huì)、團(tuán)委的職能，使之更有效地服務(wù)于一線。
四、結(jié)束語(yǔ)
“招聘、培養(yǎng)、柔性管理”三維通道，從源頭上發(fā)現(xiàn)人才，從過程中培養(yǎng)人才，并且從制度上為人才提供良好的發(fā)展機(jī)遇，使人才創(chuàng)業(yè)有機(jī)會(huì)，干事有舞臺(tái)，發(fā)展有空問，為加快科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障和智力支持。
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