新形勢下國際銀行的經營策略的論文

時間：2021-06-13 19:16:22 論文我要投稿

新形勢下國際銀行的經營策略的論文

　　在當前亞洲金融風暴和新興市場金融動蕩尚未平息，而又面臨歐元出臺和日本繼續推行金融大改革帶來的機遇和挑戰，在新形勢下，國際銀行業的經營策略肯定會有發展變化。

新形勢下國際銀行的經營策略的論文

　　一、國際大銀行在金融風暴下的對策

　　在過去幾年的經濟高漲和股市牛市中，不少國際大銀行均采取全球擴張策略，在亞洲金融風暴沖擊下，新興市場金融劇烈動蕩使許多國際大銀行出現不同程度的虧損或盈利下降，目前仍較難預測某些市場何時復興，因此這些銀行轉為采取收縮策略，而一些有實力的銀行仍通過兼并活動加強擴張。

　　1.收縮新興市場和高風險業務。一些投資銀行在收縮業務時，首當其沖的是收縮新興市場和全球固定收入債券（較高風險的垃圾債券）業務，以降低經營風險和成本。例如瑞士信貸第一波士頓由于1998年第三季在俄羅斯的虧損高達5億美元的虧損，1998年11月底被德國銀行收購后，預計將裁員5500人。法國里昂信貸則關閉其在倫敦的東歐債券部；寶源（Schroders）和西班牙的BancoSantander業已大體上放棄了證券業務，Santander銀行并削減其在亞洲、紐約和倫敦的300名投資銀行雇員，成為歐資銀行最大的裁員行動；美林、荷蘭國際巴林、瑞聯華寶德威、Bear Stearns等投資銀行也因新興市場動蕩造成盈利下降而大幅裁員。這些均說明國際投資銀行業正處于大改組、大整合時期，市場預期投資銀行和證券公司的數目將比1997年底減少15％左右。

　　2.收縮海外業務，專注國內業務。日本經濟嚴重衰退、加上其主要貸款和投資的亞洲飽受金融風暴肆虐，由此造成的巨額壞帳。使不少日資銀行因難以達到國際銀行業8％的資本充足率規定而加速收縮海外業務，專注發展其國內銀行業務（資本充足比率規定僅為4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和銀行10月24日宣布，將于2000年3月前關閉包括香港在內的所有海外分行，以盡快處理該行的壞帳和所持股票的未發現虧損。截止1998年9月底，大和半年度未變現虧損凈額達3053.5億日圓。此外，富士、櫻花、第一勸業等商業銀行和其他一些大型信托銀行也有類似的決定。大和證券、野村國際財務、以及興業銀行亞洲已交回香港的有限制銀行牌照；富士銀行已出售廣安銀行，均說明日資金融機構加速收縮包括香港在內的海外業務。

　　3.出售非核心業務。瑞士聯合銀行在新興市場和衍生交易虧損6.25億瑞士法郎及為對長期資本管理對沖基金的投資發行9.5億瑞士法郎后，其穩定而豐厚的私人銀行及資產管理業務利潤被嚴重蠶食，導致其檢討投資銀行的作用和協同效應問題。在檢討旗下華寶德威的投資銀行業務之后，認為其現有55億美元帳面值、600名員工的全球貿易融資業務既非核心業務，又非戰略性業務，加上該類業務1998年受新興市場金融危機的影響較大，例如其購買出口商貿易債務再轉售給其他銀行的福費廷（Forfeiting）業務，在上半年虧損257萬英鎊，因此計劃將全球貿易融資業務出售，或與另一銀行合資從事出口信貸和銀團貸款業務，以使華寶德威集中力量發展投資銀行業務，扭轉其1998年前9個月虧損12億瑞士法郎（8.6億美元）的頹勢。

　　4.減少自營交易，發展以客戶關系為主導的業務。萬國寶通和旅行者集團合并后，著重發展以客戶為主導的業務，并將其以往“承擔風險型”的較激進經營策略轉變為“規避風險型”的較保守營策略。由于旗下的所羅門美邦過度依賴自營交易而導致盈利大幅波動，甚至出現虧損，遂于1998年7月關閉了所羅門美邦在美國的債券套戥業務，全球債券套戥業務也比以往減少一半多。1998年末，萬國寶通集團旗下以自營交易為主要經營策略的Phibro公司盡管近三年連續盈利，仍由于不符合集團以客戶為導向的業務策略而放盤出售。而其保險業務則與瑞士保險公司Winterther結成戰略聯盟，競爭跨國公司業務，并且滿足其客戶的全球保險需要。

　　信孚銀行近幾年也逐步促自營交易轉向以客戶為主導的業務，該行來自新興市場和其他高風險的自營交易盈利占盈利總額的比重已從1993年的72％急劇下降至1997年的16％。自營交易在銀行經營中重要性下降的原因是，市場信息的快速流通和參與者技術的不斷發展使套戥機會愈益減少，而且自營交易比莊家交易需要更多的資本。德國銀行收購信孚后，也力求采用統一的以客戶關系和產品銷售為主導的經營策略，以加強同美國大型投資銀行的競爭。該行已在一些市場減少了自營交易，同時努力發展作為市場莊家的能力，以較吸引的價格向客戶提供產品。只有在客戶需求不足的情況下，才通過自營交易幫助維持市場流通量和增加盈利。德國銀行約20％的利潤來自自營交易，80％的利潤來自融資和客戶服務。

　　5.收縮低回報業務。隨著資本市場的發展，商業銀行吸收存款和發放貸款等傳統業務受到威脅，許多銀行試圖開展投資銀行業務，例如英國的國民西敏寺和巴克萊銀行前幾年曾合并零售銀行和投資銀行業務，以加強競爭，提高盈利能力。但是當發現其投資銀行業務只有單位數的回報，而零售銀行業務則有雙位數的回報時，就毅然出售了投資銀行業務。這些銀行認為商業銀行從事投資銀行業務較難成功的原因：一是競爭對手太強，由于美國擁有全球最發達的資本市場，自1933年以來實行的分業經營法律又使美國大型投資銀行在本土建立起非常牢固的基地，并不斷向全世界拓展。二是商業銀行和投資銀行的企業文化較難融合，商業銀行決策程序較緩慢，業務以大眾為基礎，而投資銀行則需要較快決策，業務以個人關系為主導。為解決文化差異，瑞士信貸采取使其投資銀行業務相對獨立的經營模式；J.P摩根則幾乎完全從商業銀行轉變為投資銀行。

　　在零售銀行方面，與眾國銀行合并后的美國銀行雖然在臺灣、新加坡和印度的消費融資業務仍有盈利，但經過全球策略評估后，認為在未來幾年內消費融資在上述地區難以達到較大的業務規模和增長幅度，故決定出售，僅保留企業金融服務，將資源集中于利潤較高的香港和澳門的消費融資業務。

　　6.有實力的金融機構仍在繼續擴張。1998年11月30日，德國銀行以101億美元（另加4億美元挽留管理層）的高價收購了信孚銀行（美國第八大投資銀行）。收購完成后將產生以資產計世界上最大的銀行、第三大基金經理和第四大證券托管商。這也是迄今為止外國金融機構對美國金融機構的最大宗收購活動，從而使德國銀行實現了進軍美國資本市場的愿望。

　　由于受亞洲金融危機影響，德國銀行旗下摩根建富在1997年第四季的虧損抵銷了首三季的盈利，因此德銀行曾考慮其未來投資銀行業務的四方面選擇，一是繼續全速發展投資銀行業務；二是像英國的國民西敏寺和巴克萊銀行那樣放棄投資銀行業務；三是以德國、英國和歐洲為基礎，發展有限的、以國內市場為主的投資銀行業務；四是采取全球策略，綜合發展投資銀行和商業銀行業務，結果決定選擇第四方案。這是因為德國銀行的情況與英國的銀行不同，英國的巴克萊和國民西寺銀行在國內存款市場占有率分別高達12％至13％，零售業務的資本回報率高達25％，其經營投資銀行業務的較低盈利攤薄了總資本回報率，因而遭到股東的反對。而德國銀行由于國內的零售和批發銀行業務面臨國營儲蓄銀行及合作銀行的競爭，其國內存款市場占有率僅為5％，商業銀行業務在好景時也只能獲得接近10％的資本回報率，而其投資銀行的資本回報率相對較高。因此該行決定將商業銀行和投資銀行業務綜合起來，可避免商業貸款和債券市場部門對同一客戶競爭，并可根據不同類型的客戶需求，提供銀行信貸、債券、股票發行和兼并收購等全面銀行業務。

　　美國銀行業則在1998年4月連續出現數個由大銀行合并而產生的“巨無霸”金融集團，例如萬國寶通銀行集團與旅行者集團合并，組成世界最大的金融服務集團；美國第五大銀行美國銀行（Bank America）與美國第三大銀行眾國銀行合并，成為全美最大的銀行；美國第一銀行（Banc One）與第一芝加哥NBD合并，成為美國中西部最大的銀行和全國第五大銀行。推動銀行強強合并的動力主要是：（1）擴大資產規模，以取得規模經濟效益和節約成本支出。例如美國銀行與眾國銀行合并后，重疊的部門將消失，預計每年可節約20億美元，諸如支票處理、信用卡、家居銀行服務和信息管理系統等均會取得規模經濟效益。（2）地區或業務產生效應，萬國寶通集團合并的主要特點是實行跨金融行業的合并，從而建立起全球性或全國性的品牌效應，可以更好地為原有客戶服務，也可增強競爭趨勢，為銀行提供擴大客戶基礎的機會。例如萬國寶通集團在合并后的目標是，通過收入增長、削減成本和資產負債調整等方法，在5年內將1997年的盈利增1倍，反映出由于全球金融市場逐漸一體化，銀行之間相互合并，形成巨大而更有效率的金融機構，為全球金融市場提供服務已成為大趨勢。

　　7.各展所能，穩定盈利。雖然國際金融市場動蕩使高盛的包銷和經紀業務量大幅下降，債券業務虧損，導致其第三季度盈利比1997年同期暴挫81％，但其1998年財政年度的稅前盈利仍達29.2億美元，接近1997財年的30億美元。自1997年7月亞洲金融風暴以來，該公司人手仍增加了40％。高盛認為，客戶正遇到前所未見的困難，需要創造性的解決辦法，因此提供更多的顧問服務和衍生工具對沖。摩根利添惠則抓緊時機擴展市場份額，其二級市場交易量倍增，雇員也有所增加。怡和通過向富林明出售其專注于亞洲業務的怡富的50％股權，換取17.5％的`富林明股權，從而分離后者分布于亞洲及英國、盧森堡、美國的業務網絡，跟上投資銀行業務全球化發展的潮流，并有助于穩定盈利增長。美林在1997年購入英國最大的基金管理公司水星資產管理，并在英國加速發展私人業務，這兩項業務在1998年5％的大裁員行動中并未受到影響，并可對其波動較大的證券業務盈利起穩定作用。控股最近斥資近1.8億瑞士法郎，收購瑞士建信滬余下的25％權益，擴展其環球私人滬服務，并且積極尋找在亞洲的投資對象。

　　二、抓住日本金融大改革帶來的機遇

　　根據日本于1998年4月1日開始的金融大改革時間表，1998年12月，日本銀行業可直接銷售互惠基金，2000年退休金市場將放寬管制。為抓住日本金融大改革帶來的機遇，在日本約1200萬億日圓的個人儲蓄市場分一杯羹，各國紛紛以收購、合資或合作的方式進入日本市場，日本銀行業也通過內部合作提高競爭力。

　　1.銀行與基金、保險公司合作，拓展資產管理業務。例如德國銀行與日本人壽保險合資成立資產管理公司，以利用后者在日本約2000個分支機構，加強拓展在日本的資產管理業務，并計劃在資產證券化、私人銀行業務等方面進一步合作。該行在日本已管理99.5億美元資產，日本人壽保險管理3320億美元資產。由于日本股票市場崩潰，使日本人壽保險的業務大量減少，因此日本人壽保險也希望通過合作尋求全球發展和分銷業務的機會。此外，日本住友信托銀行與美國的基金經理聯合資本（Alliance Capital）成立了合資公司，在此合作中，日本住友信托銀行可將其資產管理業務和部分管理人員轉移到美國，學習美國基金管理的專業技術，并加強市場營銷方面的培訓，而聯合資本則受日本龐大的儲蓄市場吸引，希望日本投資者可從以往較低回報的郵政儲蓄賬戶轉向美國股票投資。再有，美國最大的人壽保險公司保誠保險與日本第三大信托銀行三井信托成立合資公司，目標是在5年內，管理資產2萬億日圓，資本額達5000萬美元左右。富達投資管理則視日本為美國以外最大的增長機會，在日本實行多種戰略，包括直接零售。

　　至1998年7月底，日本19家外國金融機構管理的資產為4.18萬億日圓，比一年前增長了120％，其中僅7月份就增長了12.5％，在日本投資信托市場占有率從一年前的4％上升至9.3％，反映由于日圓利率過低和日本經濟疲弱，導致日本投資者在金融大改革后紛紛投資于非日圓金融工具，如歐美債券，以及由外資管理的基金。其中高盛管理的資產最多，達1.2萬億日圓；瑞士信貸居第二，管理3830億日圓。而日本首兩大資產管理機構大和及野村則分別管理11.3萬億和10.3萬億日圓。

　　面對外資銀行的競爭，日本銀行業也通過內部合作提高競爭力。繼野村與日本興業銀行合作之后，日本大和證券與住友銀行也合資成立了三個公司，包括批發證券、批發經紀和資產管理公司，計劃通過較為進取的交易策略和較多投資于新的衍生工具業務來彌補批發經紀業務的較低手續費收入，以及發揮在國內收購兼并業務的現有強勢取得合理的資本回報。

　　2.發展消費融資業務。在美國，商業銀行提供絕大部分消費融資，而在日本分割的融資市場，主要由一些專業化公司提供消費融資服務。盡管日本經濟低迷，信貸萎縮，但最大的七家消費融資公司仍可通過業務增長，且資產素質仍然較好。因此外國大型金融機構如美國通用財務進行了一系列戰略性收購，先于1998年1月收購了日本中型金融公司Koei信貸，后于1998年7月收購了擁有560間分支機構和5300億日圓貸款的日本第五大消費信貸公司Lake，并率先建立自動化電話銀行網絡，使日本客戶可24小時進行貸款申請，從而全面進入日本活躍的消費融資市場。通用財務在日本大銀行減少貸款的時期收購Lake的現成業務網絡，有助于其吸引需要新資金來源的中小企業和個人客戶。此外通用財務在1998年2月還與日本人壽保險集團Toho Mutual成立合資公司，在日本推銷西方保險產品。

　　三、歐元誕生引起銀行策略轉變

　　由于歐元誕生初期僅可用于證券、債券的交易和清算，因此盡管歐洲資本市場的發展仍存在某些監管障礙，例如法國等數個成員國仍不允許跨國收購兼并活動以及對退休基金和保險資金投資于國外股票仍設限制等，但歐洲資本市場仍會加快發展，從而為投資銀行業務帶來較多的機遇，而零售銀行業務的跨歐洲發展也在加速進行。

　　1、調整企業銀行服務和資本市場業務。

　　（1）適應企業融資模式的變化，即從間接融資向直接融資的轉化。目前歐洲企業90％的融資來自銀行，歐元誕生后有助于大型企業融資后以銀行貸款為主導向以發行股票、債券籌資為主，發行市場也會從本國轉向整個歐洲。為適應此變化，提高資本回報率，歐洲的銀行將力求把證券和貸款業務相結合，變成更符合客戶需求的產品；加快資產證券化的步伐，將其按揭貸款或其他貸款重新包裝后轉化為資產擔保的債券出售，從而減少用以防范呆壞帳風險的資本，減少對傳統企業客戶的低息差貸款，而加強追逐新興高增長的企業融資，從而促進以歐元計值的垃圾債券市場加速發展。

　　（2）歐洲各基金的投資組合也會重新調整。市場估計2010年以前，將有1.3萬億美元的新資金流入歐洲大陸的股票。如果六至七年內，有一半歐洲機構將其資金投向泛歐洲基礎的公司股票，則有2000億英鎊資金離開英國市場，約占目前英國股票市值的3％，從而造成歐洲股價大幅變化。

　　（3）歐洲的股票交易所和衍生工具交易所將會合并、整固、最終形成以倫敦和法蘭克福交易所為主導的泛歐交易所。雖然目前還存在一些技術障礙，例如需要創辦聯合清算系統和單一交易場所，但投資者已經開始將原來分散在各國股市的交易行為共治一爐。大型機構投資者和投資銀行的交易室將會重組人手，不再按國別分組，而改為按行業分組。

　　（4）泛歐資產管理業務將加速發展。德國德累斯頓銀行已與該行最大的股東及歐洲最大的保險集團Allianz合資成立資產管理公司，共同管理合計10840億馬克的資產，以取得規模經濟效益，每年分別可節約成本至少1000萬馬克。目前這兩大集團在其他業務中仍各自保持本身的產品和營銷策略，日后將會在以互聯網為基礎的基金業務方面進一步合作，并在歐元面世后，共同拓展法國、意大利、西班牙等目標市場。瑞士最大的保險公司蘇黎世集團與BAT工業旗下的金融業務合并，管理資產達3750億美元，發展計劃是先在倫敦設立基地，分銷已在美國銷售的互惠基金產品，并通過收購，加強在歐洲大陸的分銷網絡，以及計劃在日本、其他亞洲地區和拉美銷售互惠基金產品。

　　2、零售銀行的跨歐洲服務也在加速發展。

　　由于歐元現鈔在2002年才開始流通，因此短期內，零售銀行服務的變化不太明確，目前一些銀行甚至還沒有為其零售客戶準備好適當的產品，但有的銀行估計在2002年之前，以歐元計值的存款、匯款、信用卡、旅行支票、外匯交易和投資基金等產品需求將會增加，故積極做好充分準備。此外，由于短期內單一貨幣仍難消除語言、文化和地理差別，客戶仍習慣于使用本身語言和地理較近的銀行提供的服務，而不愿在外國購買按揭、保險和退休基金產品，跨國銷售傳統金融產品予個人客戶仍然較少，因此有些銀行對境外擴張持謹慎態度，例如國民西敏寺銀行關閉其在法國、意大利和比利時的業務，集中于英國業務。

　　長期內，歐元誕生將加速零售銀行業務跨境發展，目前一些大銀行正積極建立其跨歐洲零售銀行網絡。例如瑞典最大的銀行Svenska Handelsbanken已在挪威、丹麥和芬蘭建立分行網絡，自1997年中設立聯線銀行以來，更以每天200名新客戶的速度加快發展。德國銀行已在意大利和西班牙共有300間分行，1998年12月初，德國銀行又收購了法國里昂信貸在比利時的分行，并計劃在法國開設分行。德國德累斯頓銀行1998年7月初收購了里昂信貸在斯德哥爾摩和哥本哈根的分行；美國萬國寶通銀行在德國擁有電話銀行、300家分行和560個以ATM為基礎的銀行中心向全歐洲擴展；西班牙Santander銀行的信用卡附屬公司和英國的巴克萊卡在德國信用卡市場也有大的占有率；荷蘭國際銀行已收購比利時的布魯塞爾Lambert銀行，計劃通過進一步收購和電話銀行擴張歐洲零售業務。

　　零售銀行業務跨境發展將使一些分行網絡過大、成本過高及經營方式陳舊的歐洲銀行面臨的競爭壓力較大，因此這些銀行正通過加強新技術運用，把交易處理集中化，減少分行的文件處理工作，削減員工和成本，提高經營效益來加強競爭。例如英國國民西敏寺銀行已有2/3的分行轉變為集中處理業務，并將繼續此集中過程；蘇格蘭皇家銀行早于1994年已開始把交易轉往低成本的加工處理中心，把銷售和服務分開，并通過重新包裝和提供多樣化的產品，加強個人聯系等分行趨勢，為客戶提供更好的服務。

　　總之，在新的一年里，面臨動蕩難安的國際金融市場，以及歐元出臺和日本繼續推行金融大改革帶來的機遇和挑戰，國際大銀行一方面積極進行本身的組織結構和業務結構調整，收縮高風險、低回報的業務，控制成本，持盈保泰，渡過難關；另一方面也根據本身的財政實力，抓住機遇，通過兼并收購、合資合作等方式，積極發展擴張，追求長遠的發展和盈利目標。

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