關(guān)于ERP沙盤模擬中營銷策略的論文
一、企業(yè)經(jīng)營模擬
我們設(shè)定A、B、C三家企業(yè)分別具有產(chǎn)品優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢和促銷優(yōu)勢，開始ERP沙盤模擬經(jīng)營。三個企業(yè)的啟動流動資金均為40M，進(jìn)行六年的模擬經(jīng)營。三者在經(jīng)營的起始年便擁有本地市場的進(jìn)入權(quán)以及P1產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)。在運(yùn)營過程中所有的操作嚴(yán)格遵守沙盤的游戲規(guī)則。
1.具有產(chǎn)品優(yōu)勢的A企業(yè)的模擬經(jīng)營。相對于B、C企業(yè)，A企業(yè)具有產(chǎn)品優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：A企業(yè)對P2、P3和P4系列產(chǎn)品的研發(fā)能力更強(qiáng)，研發(fā)時間縮短一半，只需要3季度，研發(fā)費(fèi)用均為3M；與研發(fā)能力相對應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線安裝周期也將縮短，半自動生產(chǎn)線為1季度，全自動及柔性化生產(chǎn)線需要2季度；在第一年初，A企業(yè)便拿到ISO9000資格認(rèn)證，后期只需要對ISO14000進(jìn)行認(rèn)證；A企業(yè)將其P3系列產(chǎn)品中的M產(chǎn)品和品打造為該企業(yè)的名牌產(chǎn)品，以便在商場競爭中彌補(bǔ)渠道及促銷兩方面的不足。為了能夠生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場，A企業(yè)在模擬經(jīng)營的起始年選擇了安裝3條手工線，1條半自動線及1條全自動生產(chǎn)線。在起始年末A企業(yè)對自身進(jìn)行了SWOT分析：S：企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)，研發(fā)時間及設(shè)備投產(chǎn)時間有較大的優(yōu)勢，通過開發(fā)新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場；W：企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備落后，生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)能力差，分銷渠道及促銷廣告方面需要相對于競爭對手更大的投入才能換來相同的效果；O：P3、P4系列產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，相對而言利潤較高，競爭對手較難在短期內(nèi)研發(fā)；T：研發(fā)費(fèi)用較大，與此同時，渠道和促銷這塊沒有優(yōu)勢，訂單贏取，利潤保持成為企業(yè)的威脅。通過SWOT分析，A企業(yè)確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。在第三年強(qiáng)勢投放P3系列產(chǎn)品廣告，成功拿到5個P2、2個P3的產(chǎn)品訂單。只P3產(chǎn)品，利潤就達(dá)到20M值，雖然與廣告投入較少的P1換來的毛利一樣，但是對于下一年迅速占領(lǐng)市場，為后期推出P3系列中M和G兩大主打產(chǎn)品具有深遠(yuǎn)的意義。第三年末A企業(yè)用31M的成本獲得了47M的毛利，相對于C企業(yè)39M的成本獲得46M毛利，擁有更大的利潤空間，這讓A企業(yè)堅定產(chǎn)品優(yōu)勢的戰(zhàn)略，并在第三年年末A企業(yè)加快對P4系列產(chǎn)品的研發(fā)。接下來的幾年，隨著P1產(chǎn)品價格走低，受制于產(chǎn)能且P3、P4系列產(chǎn)品已研發(fā)成功，A企業(yè)最終放棄了P1，主打P3、P4產(chǎn)品，保證自己在新興產(chǎn)品上的壟斷地位。
2.具有渠道優(yōu)勢的B企業(yè)的模擬經(jīng)營。B企業(yè)相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢是：其在區(qū)域、國內(nèi)、亞洲市場及國際市場上有明顯優(yōu)勢，開拓周期可減少一年；渠道優(yōu)勢帶來的另一個優(yōu)勢就是物流優(yōu)勢，我們設(shè)定A企業(yè)和C企業(yè)每年物流費(fèi)用為5M，而B企業(yè)每年物流費(fèi)用為2M；原材料采購方面，B企業(yè)在R3、R4采購周期上可縮減一個季度的在途期，而A、C企業(yè)仍需一個在途期。B企業(yè)的戰(zhàn)略模式?jīng)Q定了其在決策時要進(jìn)行市場需求預(yù)測，及相關(guān)產(chǎn)品的生命周期分析。立足于市場需求，B企業(yè)初始年選擇安裝3條手工線以盡早生產(chǎn)出P1產(chǎn)品占領(lǐng)部分市場。P2產(chǎn)品的研發(fā)在起始年的第三季度開始，并引進(jìn)了全自動生產(chǎn)線于年底安裝完成。第3、4年堅持以P2為主打產(chǎn)品，進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)以及市場引入，同時擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高市場占有額，銷售額以及企業(yè)的盈利能力。第5、6年慢慢實現(xiàn)P2、P3產(chǎn)品主次的轉(zhuǎn)變。市場細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場的前提，B企業(yè)把市場劃分為若干子市場，客觀依據(jù)是現(xiàn)實及潛在顧客對P1、P2、P3系列產(chǎn)品需求的差異性，以及地區(qū)、文化差異帶來的不同市場需求。其目的在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和評價市場的機(jī)會，以正確選擇和確定目標(biāo)市場。
3.具有促銷優(yōu)勢的C企業(yè)的模擬經(jīng)營。C企業(yè)擁有超強(qiáng)促銷能力，我們將競爭條件進(jìn)行如下設(shè)計：C企業(yè)P1、P2、P3、P4四大系列在各個區(qū)域均有暢銷商品，比如P1系列中的a產(chǎn)品，P2系列的b產(chǎn)品和P3系列的c產(chǎn)品等，確定其在促銷方面的優(yōu)勢。同時，針對區(qū)域性產(chǎn)品優(yōu)勢，C企業(yè)注重產(chǎn)品組合拳的運(yùn)用，廣告促銷，亦是C企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢之一。C企業(yè)的廣告促銷優(yōu)勢，及研發(fā)能力的劣勢，決定其只能先于A企業(yè)及B企業(yè)開發(fā)新市場。在A企業(yè)P3，P4研發(fā)后，C企業(yè)只能想辦法占領(lǐng)本地及區(qū)域以外的'高端產(chǎn)品市場，因其沒有完全的側(cè)重產(chǎn)品及市場，只能在A企業(yè)及B企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以外的市場求得訂單。營銷總監(jiān)通過制定年度計劃表明確了自身企業(yè)在不同市場上所處的位置，企業(yè)的年產(chǎn)量與庫存量則關(guān)乎到了企業(yè)廣告的投放，關(guān)乎到企業(yè)不同產(chǎn)品在不同市場上的投放程度，還關(guān)乎到企業(yè)的訂單選取。
二、三企業(yè)模擬經(jīng)營中營銷策略對比分析
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理。進(jìn)行ERP沙盤模擬首先需要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，然后按照戰(zhàn)略計劃一步步經(jīng)營下去。在經(jīng)營中由于市場的因素、競爭對手以及各種數(shù)據(jù)的反饋需要采取必要的戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。A企業(yè)相較于其他兩個企業(yè)在這方面做得比較突出；不斷完善自身產(chǎn)品研發(fā)策略；在質(zhì)量方面，嚴(yán)格執(zhí)行PDCA循環(huán)。A企業(yè)戰(zhàn)略定位并不在研發(fā)門檻較低的P1、P2系列產(chǎn)品上，通過前兩年戰(zhàn)略執(zhí)行，結(jié)合競爭對手的情報分析，將研發(fā)及銷售重點落實到P3、P4系類產(chǎn)品上。在第4年年末，A企業(yè)先于B、C兩家企業(yè)徹底放棄P1產(chǎn)品，主打代表著產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢的P3、P4系列產(chǎn)品。
2.競爭對手情報分析。A企業(yè)的有力競爭者是B企業(yè)，相對于B企業(yè)其所具有的優(yōu)勢包括：首先，A企業(yè)具有生產(chǎn)P4產(chǎn)品的能力，而B企業(yè)還沒開始研發(fā)P4產(chǎn)品。A企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)及P2產(chǎn)品的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)為P4產(chǎn)品的生產(chǎn)線，迅速占領(lǐng)各個市場P4產(chǎn)品的份額，已完成對P4產(chǎn)品市場的絕對占有。第二，A企業(yè)始終牢牢抓住本地及區(qū)域市場P3、P4的份額，堅守本地市場的老大地位，而B企業(yè)在國內(nèi)、亞洲市場老大的地位，由于受到C企業(yè)的威脅，并不穩(wěn)固隨時都有可能丟失。第三，B企業(yè)的貸款金額已近其所能貸款的最高額度，而A企業(yè)則能夠進(jìn)行更大額度的貸款以用于企業(yè)的周轉(zhuǎn)及生產(chǎn)線的購置安裝，從而進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)力能力。
3.市場營銷策略。在ERP沙盤模擬中共有5類市場，即本地市場、區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場，這是根據(jù)市場的范圍來劃分的。C企業(yè)采用的就是市場領(lǐng)先型的策略，在模擬經(jīng)營過程中牢牢的坐穩(wěn)了本地市場的老大地位。然后再以本地市場為中心逐漸的向外擴(kuò)張，占領(lǐng)其他市場。當(dāng)其他市場的競爭過于激烈則即使放棄其他市場也始終堅守著本地市場的陣地。就如在第五年的經(jīng)營中，由于生產(chǎn)能力不足，C企業(yè)在區(qū)域、國內(nèi)市場的市場老大地位都被B企業(yè)搶占了，但是C企業(yè)還是占據(jù)著本地市場的市場老大地位。B企業(yè)則充分運(yùn)用了市場開拓的策略。每當(dāng)一個新的市場開拓出來，B企業(yè)就會迅速的把自己的產(chǎn)品銷售到該市場中，以獲取一定的市場份額，使得自身企業(yè)的產(chǎn)銷能夠達(dá)到最大化，同時不對市場老大地位的爭搶使得B企業(yè)的廣告投入相應(yīng)的也比其他競爭對手要少一些，而用于市場開拓上。為了達(dá)到市場的搶先進(jìn)入，B企業(yè)在經(jīng)營一開始就進(jìn)行了各個市場的開拓投資。
三、結(jié)論
ERP沙盤模擬實訓(xùn)提供了一個體驗式的教學(xué)環(huán)境，使得學(xué)生能夠更切合實際地去學(xué)習(xí)與運(yùn)用知識，本文借助4P營銷理論中產(chǎn)品、渠道、促銷為戰(zhàn)略優(yōu)勢的小組的模擬過程及數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。同時，對ERP沙盤模擬運(yùn)營的過程中使用到的各種營銷方法，策略及手段進(jìn)行分析。分析過程中涉及到了SWOT分析法的應(yīng)用，市場需求預(yù)測圖的運(yùn)用，時間序列分解模型進(jìn)行銷售預(yù)測，產(chǎn)品生命周期分析，波士頓矩陣法，產(chǎn)品營銷組合策略，廣告策略等。目的在于對ERP沙盤模擬中運(yùn)用到的各種知識特別是營銷方面的知識做一個詳細(xì)的解析，并肯定ERP沙盤模擬培訓(xùn)模式引入到教學(xué)中所產(chǎn)生的重大意義。
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