對員工管理辦法
如何管理老員工呢？
企業經營久了，自然會沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當我們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當我們要推行一項政策，發布一項命令，布置一個任務時，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。
我不僅要問，在職場上，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎?如果兩個人提交了同樣的工作結果，同樣遠遠不能達到標準，但他們一個是新員工，一個是老員工。你是否會立刻下個結論——新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達的任務合理嗎?你真的有把需要提交的結果闡述清楚了?你需要別人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了?會不會大家以為自己已經很配合了，但仍然達不到你的標準，讓你覺得大家并不配合?
針對以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點：
一、充分尊重老員工
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。
老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度頒布或任務下達以后聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在后期制度落地和任務執行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。
二、信息傳達完整、清晰、準確
不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實到紙面上，而且內容必須完整、清晰、準確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節。如果需要員工給出匯報材料，或其他形式的工作結果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時候提交，提交給誰，截止時間是什么，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標準的模板或示例。
于此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統培訓和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。
三、積極跟進和反饋
常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結果，快到截止時間了發現沒人提交結果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環節。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先后順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。
除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時了解到推進過程中出現的問題，及時修正。
如何建立良好的人才激勵機制
人力資源管理的目的是激發人的潛能，最大限度地發揮人的主觀能動性和創造力，促進組織目標和個人目標的實現，推動社會進步。而開發、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。那么，該怎樣建立良好的人才激勵機制呢?
激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。
如何建立良好的人才激勵機制
一要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵占員工收入的比重，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工工作的主動性和創造性。
二要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。
三要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環境、良好溝通的工作風氣，并善于發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。
四是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統、科學的規章制度、完善的責任制度和嚴格規范的業績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。
二八原則的運用
意大利著名的經濟學家Pareto提出一個經典的“二八原則”，意思是說20%的客戶會為企業帶來80%的業務或者盈利。也就是說，當企業對自身客戶群中20%的主要客戶的需求有一個準確把握的話，就能夠保證80%的利潤。“二八原則”在工作、管理等各方面運用到，如：
一是“二八管理原則”。企業主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。
二是“二八決策原則”。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。
三是“二八融資原則”。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。
四是“二八營銷原則”。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，80%的銷售額來自于20%最優秀的營銷人員。滲透營銷，牽一發而動全身。
五是“二八利潤原則”。80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。
總之，“二八原則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。
二八原則還告訴我們，一個人如果抓住了先機，他只需用20%的能量，就可以獲得80%的收獲。但如果失去了先機，他就算付出80%的能量，也不一定能獲得20%的收獲。
管理心理學十類經典定理：
一、 素養
藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。提出者：美國管理學家藍斯登。點評：進退有度，才不至進退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
管理心理學十類經典定理
盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國心理學家盧維斯。點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會心理學家托利得。點評：思可相反，得須相成。
二、統御
刺猬理論：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特。點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你干了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起干
5、最重要的四個字是：不妨試試
6、最重要的三個字是：謝謝您
7、最重要的兩個字是：咱們
8、最重要的一個字是：您
提出者：美國管理學家雷鮑夫。
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試; 2、最重要的一個字是：您
洛伯定理：對于一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什么。
提出者：美國管理學家洛伯。點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
三、溝通
斯坦納定理：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。提出者：美國心理學家斯坦納。點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾。點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美國密歇根大學社會研究院。點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。點評：善疏則通，能導必安
四、協調
氨基酸組合效應：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。點評：當缺一不可時，一就是一切。
米格-25效應：前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
五、指導
波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。提出者：英國行為學家波特。點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。提出者：美國管理學家藍斯登。點評：可敬不可親，終難敬;有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特。點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
六、組織
奧尼爾定理：所有的政治都是地方的。提出者：美國前眾議院院長奧尼爾。點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。
定位效應：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩。點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
七、培養
吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國培訓專家吉格吉格勒。點評：水無積無遼闊，人不養不成才。
犬獒效應：當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據說十只犬才能產生一只獒。點評：困境是造就強者的學校。
八、選拔
近因效應：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。提出者：美國社會心理學家洛欽斯。點評：結果往往會被視為過程的總結。
灑井法則：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效應：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。
九、任用
奧格爾維法則：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。
皮爾卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法國著名企業家皮爾卡丹。點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。
十、激勵
馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。
倒u形假說：當一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了;相應地，當一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
提出者：英國心理學家羅伯特·耶基斯和多德林。點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。
最輕松的管理心理學
在生活中，管理可謂是無處不在，然而，發揮出極致的管理水平卻并非易事，《最輕松的管理心理學》將心理學運用到管理當中，用心理學知識為進行有效管理掃清障礙。
《最輕松的管理心理學》從日常管理的角度出發，通過深入淺出地分析管理中的領導心理學、溝通心理學、團隊心理學、獎懲心理學、博弈心理學、決策心理學、情緒心理學、服務心理學及管理中存在的心理學定律，讓讀者輕松地讀懂這些輕松有趣的心理學現象，讓讀者在品讀之余，對管理中的心理學有更加透徹且全面的認識，并對其產生濃厚的興趣。相信，讀者讀完這本《最輕松的管理心理學》后，一定會從中學習到一些管理心理學方面的知識。
心理學是一門博大精深的學科，它可以讓人們更清楚地了解現實中的一些心理現象。但一些人對心理學的評價大多是這樣四個字——枯燥難懂，因而這些人失去了對心理學的探知興趣。然而，將心理學運用到管理中后，它好比是被施了魔法一樣，頓時變得生動有趣起來，而管理大師彼得·圣吉這樣評價管理中的心理學：“在現實管理之中，你會發現很多有意思的現象，而這些現象往往和心理學息息相關。一旦讀懂這些現象背后的心理動因，就會讓人倍感愉悅。”
在管理大師彼得·圣吉看來，現實生活中管理涉及的方面非常多，比如領導對員工的管理、老師對學生的管理、家長對孩子的管理，等等。可以說，想要讓管理水平發揮到極致卻不是件簡單的事情——其中包含了很多不確定因素，比如：個人素質、知識結構、個人經歷……這樣一來，想要讓個體按照管理者的意圖做事就顯得有些不現實。或許有人會發出這樣的疑問：“難道真的不能夠對別人實施有效管理嗎?”雖然這些都是現實管理中存在的現象，在實施過程中也會遭遇到一定的阻力，但大可不必過于悲觀，因為通過一些方法還是可以實施有效管理的。
彼得·圣吉從多年來的管理經驗中總結出這樣一個道理：管理中蘊藏很多心理學的成分，只有讀懂這些有趣的心理學現象，才可能對管理工作帶來益處;假如沒有讀懂這些輕松有趣的心理學，管理工作必將遭遇一定的阻力。他認為，管理者在實施管理的時候，非常有必要了解掌握一些心理學方面的定律和效應，比如：盧維斯定律、波特定律、德西效應、超限效應等。只要讀懂這些時刻隱藏在管理中的心理學特征后，人們就會發現原來管理是如此有趣。
“管理其實是異常有趣的事情，關鍵在于管理者是否懂得將其和心理學結合起來。兩者如果能得到有機的結合，必定會讓管理變得更加輕松;如果得不到有效的結合，管理在變得復雜的同時，也不會有任何樂趣可言。”這是美國著名社會學家詹姆斯·科爾曼在演說中經常會說的一句話，因為他堅信，管理中會摻雜心理學的成分，而讀懂其中的心理學可以給管理帶來意想不到的效果。其實在現實管理中，一些人雖然沒有令人羨慕的高學歷及家庭背景，但卻可以把管理工作做到有條不紊，以致讓很多人感到不可思議。管理其實非常簡單，只需要將其和心理學聯系在一起，往往就能收獲良好的管理結果。
《最輕松的管理心理學》的經典評論：
管理其實是異常有趣的事情，關鍵在于管理者是否懂得將其和心理學結合起來。兩者如果能得到有機的結合，必定會讓管理變得更加輕松;如果得不到有效的結合，管理在變得復雜的同時，也不會有任何樂趣可言。
——美國著名社會學家：詹姆斯·科爾曼
如果一個集體或組織是需要一個天才來管理的話，那么它是很難生存下去的。恰恰相反，一個由普通人主導的領導團隊才能保證一個集體的有序生存。
——現代管理學之父：彼得·德魯克
管理心理學案例分析
職場達人如果能夠懂得一些管理心理學的話，將對他的仕途有益。下面的管理心理學案例幫助你理解什么是管理心理學。
一、 某校決定采用“滿勤給獎”制度來加強管理，出滿勤的發獎金20元，如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學秩序趨于正常。
兩個月后，工作一直認真負責的王老師，因患病請假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發了當月的獎金;李老師經常是小病大養，自由散漫，實行“滿勤給獎”后，人是來了，課也上了，但教學效果差，獎金卻照拿;趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個月的獎金已經沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準時來上班呢?
針對上述案例，你對“滿勤給獎”的激勵方式有何看法?你認為應該怎樣才能調動教師的積極性? 分析
(1)滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。
(2)其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。
(3)激勵教師應關注教師對職業成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學工作就是優秀，激勵方式要適合教師工作的性質。
(4)本案例是實際應用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論(雙因素理論等)或學校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。
二、報載：“歐盟委員會2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實行更為嚴格的煙草警示規定，要求煙草生產廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會引起性無能’等14條”。 你認為這種做法會有效嗎?其心理依據是什么? 分析
(1)歐盟對于煙草的警示做法會有效的。
(2)其心理依據主要是：關于態度改變理論中的認知不協調理論。
(3)根據認知不協調理論，要改變人的態度，先要使其產生認知不協調。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產生不協調。這樣就會產生兩種結果：一是改變原有態度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協調。二是不改變態度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。
文章的兩個管理心理學案例分析能夠讓你輕松理解管理心理學，懂得如何運用管理心理學。
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