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長輸管道工程項(xiàng)目成本控制謅議論文
摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)增長趨緩，固定投資增速逐步放緩，工程建設(shè)市場競爭日趨激烈，市場價(jià)格會(huì)逐步走低。在總價(jià)固定的前提下，項(xiàng)目成本控制成為決定項(xiàng)目效益的關(guān)鍵因素，目前，部分長輸管道施工企業(yè)未建立完善的目標(biāo)成本管理體系，有的制度落實(shí)情況不理想，造成項(xiàng)目成本失控，如何增強(qiáng)成本控制能力，提高項(xiàng)目效益，作者從三個(gè)層面闡述了項(xiàng)目成本控制的具體做法，對長輸管道項(xiàng)目成本控制提供借鑒。
關(guān)鍵詞：長輸管道;工程項(xiàng)目;成本控制
1項(xiàng)目成本控制相關(guān)概念及理論簡介
1.1項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容項(xiàng)目成本是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)等費(fèi)用的總和。項(xiàng)目成本控制就是在項(xiàng)目實(shí)施工程中，通過合理調(diào)配資源、優(yōu)化實(shí)施方案，調(diào)整、控制項(xiàng)目實(shí)施要投入的人員、機(jī)械設(shè)備、施工材料，降低項(xiàng)目實(shí)施直接成本，同時(shí)加強(qiáng)對間接費(fèi)用的審核、監(jiān)督，通過定期的成本費(fèi)用分析，查找產(chǎn)生費(fèi)用偏差的原因，提出或預(yù)警費(fèi)用偏差的糾正措施，力爭將各項(xiàng)費(fèi)用開支控制在項(xiàng)目預(yù)定的目標(biāo)成本內(nèi)。項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成資料與編制成本報(bào)告。1.2項(xiàng)目成本控制的依據(jù)項(xiàng)目成本控制的主要依據(jù)有以下幾項(xiàng)：①項(xiàng)目合同。項(xiàng)目承包合同是項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)，合同額是項(xiàng)目成本控制的上限。②項(xiàng)目目標(biāo)成本。項(xiàng)目目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本控制的綱領(lǐng)性文件，它明確了項(xiàng)目預(yù)期的成本控制目標(biāo)。③進(jìn)度報(bào)告。項(xiàng)目成本控制工作主要是通過實(shí)際成本支出情況與項(xiàng)目目標(biāo)成本計(jì)劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施或提出預(yù)警。進(jìn)度報(bào)告周期性的提供了工程實(shí)際完成量，工程項(xiàng)目成本實(shí)際支付情況等重要信息，為項(xiàng)目成本控制提供依據(jù)。④工程變更。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，工程變更是在所難免的。任何工程變更都勢必對項(xiàng)目的成本產(chǎn)生影響。利用變更是承包商增加合同收入，減少項(xiàng)目虧損的必要手段。⑤項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃。項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃明確了項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)方案、人員設(shè)備配置、進(jìn)度計(jì)劃安排，是人員、設(shè)備費(fèi)用和項(xiàng)目技術(shù)措施費(fèi)用控制的依據(jù)。⑥分包合同。隨著項(xiàng)目管理觀念、模式的不斷發(fā)展，項(xiàng)目分包已為大多數(shù)項(xiàng)目企業(yè)采用，以規(guī)避部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和降低項(xiàng)目成本。1.3項(xiàng)目成本控制的原則作為項(xiàng)目成本管理核心的項(xiàng)目成本控制，在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)遵循以下主要基本原則：①全面成本控制原則。全面成本控制原則是全員、全方位和全過程的管理,項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程，它涉及到項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)部門、單位，也貫穿項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程。②動(dòng)態(tài)控制原則。項(xiàng)目成本的發(fā)生隨著項(xiàng)目實(shí)施階段的不同而不同，而且貫穿項(xiàng)目的始終，項(xiàng)目成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的過程控制,即動(dòng)態(tài)控制,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)控制糾正。③目標(biāo)管理原則。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況測定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，并將之細(xì)化分解，作為項(xiàng)目成本控制的依據(jù)。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對其檢查、調(diào)整和考核。④責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,項(xiàng)目管理部各職能部門在成本控制上既承擔(dān)成本控制責(zé)任又享有成本控制的權(quán)力,同時(shí)要對各部門成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評,實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，將成本責(zé)任落實(shí)到實(shí)處。⑤開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。項(xiàng)目成本控制包括兩個(gè)方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入。控制成本支出就要在項(xiàng)目實(shí)施過程中定期進(jìn)行項(xiàng)目成本核算和分析，糾正費(fèi)用偏差，需找費(fèi)用結(jié)余的途徑；增加合同收入就是充分利用簽證、變更、索賠等途徑增加合同外收入。⑥節(jié)約原則。節(jié)約原則是項(xiàng)目成本控制的一項(xiàng)基本原則。主要從控制項(xiàng)目成本支出入手，建立明確的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，加強(qiáng)成本支出的監(jiān)督審核，提高管理水平和效率，將可能發(fā)生的浪費(fèi)控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常有例外活動(dòng)發(fā)生，項(xiàng)目要充分利用這些“例外”問題，采取積極措施進(jìn)行檢查、分析，避免對項(xiàng)目成本目標(biāo)的順利完成產(chǎn)生不利影響。
2成本控制方法
2.1全面成本管理法全面成本管理法是指項(xiàng)目的各職能部門和全體參與人員以提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益為重心，把專業(yè)技術(shù)、項(xiàng)目管理同現(xiàn)代技術(shù)手段相結(jié)合建立科學(xué)、嚴(yán)密、高效的項(xiàng)目成本控制體系，控制影響項(xiàng)目成本全過程、全方位的各種因素，對發(fā)生的'費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、分解、核算、分析和控制。簡言之，全面成本管理就是突出“以人為本”的管理思想，充分挖掘人的潛力和調(diào)動(dòng)人的積極創(chuàng)造性，對項(xiàng)目成本實(shí)行全過程、全員參與、綜合性的、預(yù)防性的成本管理。2.2目標(biāo)成本管理法項(xiàng)目目標(biāo)成本是指在項(xiàng)目管理過程中作為目標(biāo)要努力保證消耗的成本，具有計(jì)劃的性質(zhì)，是根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤等測定的。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理理論在項(xiàng)目成本管理方面的應(yīng)用，運(yùn)用會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算與現(xiàn)代管理方法，對項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行測算、分解、控制、分析和考核。2.3質(zhì)量成本管理法質(zhì)量成本管理是在企業(yè)質(zhì)量管理的實(shí)踐中逐步發(fā)展起來的，早在20世紀(jì)50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質(zhì)量成本分析的重要性。質(zhì)量成本一般認(rèn)為由兩部分構(gòu)成，一部分是為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而需要支出的費(fèi)用，即質(zhì)量控制成本；另一部分是指由于質(zhì)量問題而造成的損失費(fèi)用，也成質(zhì)量損失成本。在質(zhì)量成本中質(zhì)量控制成本和質(zhì)量損失成本是相對立的，質(zhì)量成本管理的決策依據(jù)“控制質(zhì)量成本”所增加的費(fèi)用不大于“結(jié)果成本”造成的損失，或“控制成本所帶來的經(jīng)濟(jì)效益可以抵消質(zhì)量問題引起的損失”。2.43+N網(wǎng)格化管理法首先是對公司項(xiàng)目按業(yè)主單位的隸屬關(guān)系，分為3類，即：A、B、C三大類，然后對具體工程項(xiàng)目再進(jìn)行分解，主要包括土石方、運(yùn)管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專業(yè)，由項(xiàng)目部與各專業(yè)單位簽訂內(nèi)部承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，主要包括中標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據(jù)，由項(xiàng)目部每月對專業(yè)單位進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，與單位月度獎(jiǎng)金掛鉤。
3項(xiàng)目成本控制措施
成本按形成機(jī)制分為顯性成本、隱性成本兩類，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經(jīng)成為影響項(xiàng)目效益的關(guān)鍵性因素。管道三公司西三東項(xiàng)目主要從三個(gè)層面對成本進(jìn)行控制。3.1企業(yè)層面企業(yè)層面對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的主要由決策成本，企業(yè)層面主要是從市場開發(fā)決策、制度層面、流程層面對項(xiàng)目的成本產(chǎn)生影響。不同的項(xiàng)目組織模式、分包模式和施工資源的配置等對項(xiàng)目的成本將產(chǎn)生不同的影響。一是企業(yè)層面需要明確項(xiàng)目的組織模式，即具體的項(xiàng)目，如何進(jìn)行組織，這將對項(xiàng)目的成本產(chǎn)生較大影響；二是外包模式，項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容是自行完成還是采取一定量工作任務(wù)外包以及外包標(biāo)段劃分，都將對項(xiàng)目的成本產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。如果標(biāo)段過大，具備能力單位過少，競爭不充分，價(jià)格偏高；標(biāo)段過小，投標(biāo)單位多，競爭充分，價(jià)格低，將使外包單位公共費(fèi)用分?jǐn)傔^高，減薄項(xiàng)目利潤。項(xiàng)目的資源配置是項(xiàng)目成本的關(guān)鍵因素，由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)編制、上報(bào)資源配置計(jì)劃，由企業(yè)層面進(jìn)行審批后執(zhí)行，資源過多，容易造成資源閑置，形成成本增加，資源投入過少，會(huì)對進(jìn)度產(chǎn)生不良影響，同樣造成成本增加。因此，資源投入對成本的影響不容忽視，必須引起我們的足夠重視。3.2項(xiàng)目層面項(xiàng)目部層面主要控制管理費(fèi)、協(xié)調(diào)費(fèi)等指標(biāo)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)將將項(xiàng)目總成本進(jìn)行分解，并進(jìn)行分類控制；項(xiàng)目部總成本分為顯性成本和隱性成本.3.3作業(yè)層面項(xiàng)目部對焊接機(jī)組的成本控制，主要采取3+N網(wǎng)格化管理模式，項(xiàng)目部采取分專業(yè)進(jìn)行管理的措施，項(xiàng)目部與各專業(yè)機(jī)組簽訂內(nèi)部成本合同，包括中標(biāo)價(jià)格、工作量、目標(biāo)成本、工作職責(zé)、工作界面、月度考核和月度兌現(xiàn)。每月項(xiàng)目部組織機(jī)組召開成本分析會(huì)，由機(jī)組匯報(bào)成本執(zhí)行情況，項(xiàng)目部按機(jī)組的成本節(jié)超情況按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，并將考核結(jié)果等下發(fā)到各機(jī)組。項(xiàng)目部應(yīng)將焊接機(jī)組作為成本控制的重點(diǎn)，主要控制人工費(fèi)、材料費(fèi)和設(shè)備費(fèi)，人員和設(shè)備固定后，尤其以材料費(fèi)作為控制的重點(diǎn)，項(xiàng)目部對機(jī)組可以采取限額領(lǐng)料、以舊換新的形式進(jìn)行控制；油料控制采取單公里包干的政策，對由于機(jī)組成本超支進(jìn)行處罰。焊接機(jī)組應(yīng)該將加強(qiáng)施工組織，提高焊接工效、提高焊接合格率等作為降低單公里成本的重點(diǎn)。
4結(jié)語
長輸管道工程由于線路長、影響因素多，成本控制歷來是難點(diǎn)，健全目標(biāo)成本控制體系、完善成本控制方法和措施，是做好長輸管道工程成本控制的關(guān)鍵因素。其次，企業(yè)決策、項(xiàng)目組織和機(jī)組施工工效也將對成本產(chǎn)生很大影響，本文通過對長輸管道工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個(gè)層面對成本控制內(nèi)容和方法進(jìn)行了深入分析，以為長輸管道工程成本控制提供借鑒。
參考文獻(xiàn)：
[1]王志紅.不懂成本做不好管理[J].機(jī)械工業(yè)出版社:2013，6.
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