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國有企事業(yè)單位改制的戰(zhàn)略思考
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，國有企事業(yè)單位的改制在全國各地、各行業(yè)呈現(xiàn)如火如荼的趨勢。據(jù)統(tǒng)計，全國縣級國有企業(yè)80％已經進行了改制，50%左右地級以上的國有企業(yè)單位進行過改制，而30%左右的中央企業(yè)進行過改制或改革。
特別是近幾年，許多進行過改制的企業(yè)又開始醞釀進行“二次”改制，即圍繞以產權為中心而進行的資產、人員身份、組織結構等的全面改制，使國有企業(yè)人轉變?yōu)樯鐣耍箚我粐挟a權主體轉變?yōu)槎嘣墓蓹嘟Y構，使管理行為也由上級主管部門安排轉變?yōu)槠髽I(yè)自主擇優(yōu)選擇。在國有企業(yè)改制的同時，最近一些業(yè)務已經市場化的事業(yè)單位也正在進行改制，如出版單位，咨詢單位等。可以說，目前企事業(yè)單位的改制是從根本上由國家承擔無限責任向承擔有限責任轉變，也是從計劃、半計劃經濟向市場經濟轉變的根本措施。
但是，天強公司經過對大量改制企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)許多國有企事業(yè)單位改制還沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略高度開展改制工作，主要表現(xiàn)在對改制的動因沒有很好進行分析與對比、對改制的實施推動也沒有研究制定合理的措施與步驟、對未來改制的產權結構更沒有進行科學合理的分析和安排等方面，從而導致改制完成以后，無論是從效率角度還是企業(yè)持續(xù)競爭力方面均沒有顯著的提高。因此，下文從改制的目的、改制的主導力量以及產權結構的安排三個方面對國有企事業(yè)單位進行改制戰(zhàn)略分析，希望可以對我國企事業(yè)單位的改制以有益的借鑒和指導。
一、改制的根本目的——企業(yè)持續(xù)發(fā)展與職工當前利益最大化的平衡
改制是為了什么，要達到什么目的是改制企業(yè)應該思考的最基礎的問題。就筆者接觸的咨詢企業(yè)來看，有的單位改制是為了滿足上級單位要求產權多元化的目的；有的是要求滿足由事業(yè)單位向企業(yè)單位轉變的目的（第一次改制大都企業(yè)都是如此）；有的是要求滿足企業(yè)職工從企業(yè)人向社會人轉變的目的；有的是要求脫離上級單位或集團單位的控制或與集團劃清界限，從人事、財務、產權、激勵等與集團的統(tǒng)一管理向集團只對改制企業(yè)進行產權控制，而人事、財務、激勵等改制企業(yè)自成體系；還有的是要求企業(yè)真正建立市場化的運作機制，包括人員身份、產權關系、激勵機制、組織結構等；甚至有的企業(yè)改制就是把歷史積累量化給職工個人。
改制的目的不同，改制的方案以及改制給企業(yè)帶來的影響也就不同。如把企業(yè)的長期發(fā)展作為主要目的，在產權結構設計上就可能根據(jù)市場競爭的需要，股權該集中就集中，該相互制約就相互制約，也盡可能避免把改制當成“最后的晚餐”；如果過于注重職工短期利益目的，很可能把改制前歷史積累進行瓜分，但一旦分配稍有不公，從而對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來比較大的損害。
當然，往往在改制目的有多方面，并且存在交叉。這就需要從理論上對改制目的重要度進行評價，以保證主要目的作為改制的行動綱領。大部分企業(yè)在改制中應保證改制企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展應該作為首要目的。所以在改制過程中，企業(yè)職工個人利益，特別是領導層個人利益往往與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標相矛盾，這種情形下只能暫時損失部分個人利益以滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
二、改制的主導力量——上級單位與企業(yè)自身的博弈
改制企業(yè)往往受到兩方面的制約，一方面是上級的態(tài)度，另一方面是企業(yè)自身的運作情況。
上級的態(tài)度主要受改制企業(yè)在上級單位所管理的企業(yè)中重要程度與國家相關政策的完備程度的影響。如果改制企業(yè)在上級單位中十分重要，即改制企業(yè)是上級單位的主要利潤來源、掌握上級單位的關鍵技術或資源等，這樣的企業(yè)一旦改制可能對上級單位產生比較大的影響，因此改制的難度比較大，即便該企業(yè)是輔業(yè)也很難獲得上級單位對改制的支持。天強曾經為某設計單位進行改制規(guī)劃，結果發(fā)現(xiàn)盡管該設計單位收入與利潤占上級單位的比重很少，但擁有上級單位進行規(guī)模擴張與建設設計的重要技術人才，因此該設計單位多次申請改制也無法獲得上級單位的支持。
從企業(yè)的內部運作情況來看，如果企業(yè)運作發(fā)展得很好，企業(yè)內部改制動力就會大些，但可能由于改制企業(yè)是上級單位的主要利潤來源，或是上級單位能夠存續(xù)的根本，需要從該企業(yè)不斷“輸血”到比較差的其他兄弟企業(yè)，因此改制時就要與上級討論用什么樣的代價去獲得改制的成功，即以未來企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展來抵消目前的企業(yè)利潤損失。如果運作得不好，企業(yè)本身改制動力不足，上級可能是改制的推動者，但改制成本的分攤上上級單位與改制企業(yè)存在比較大的博弈關系。根據(jù)天強的咨詢經驗，一般發(fā)展特別好的企業(yè)與特別差的企業(yè)都很難改制，曾經有一個注冊資金1000萬，實際國有投資只有500萬左右的國有企業(yè)，在短短3年內累積凈資產達到5～6個億，上級單位都不敢兌現(xiàn)原先對管理層的激勵承諾，對企業(yè)提出的改制要求更是擔心；經營狀況一般的企業(yè)改制反而容易取得成功。
三、股權結構安排——企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需股東資源的均衡
“改到深處是產權”，判斷國有企業(yè)是否徹底改制的一個標志就是改制后企業(yè)的股權結構。從股權結構來講，企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要哪些利益主體支持，就盡量爭取讓相關利益主體參與到改制中來。如果全部由內部職工持股，杜絕新股東進入，企業(yè)可能很難突破歷史長期形成的管理行為和文化習俗，從而做不到企業(yè)內部管理機制上根本轉變，也不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
因此，要從根本上實現(xiàn)企業(yè)治理結構的優(yōu)化，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須構建國有股（或者全部退出）、外部法人股（包括外資、民營法人）、內部職工股等在內的多元化的股權結構。一方面可以吸引外部資金的進入，吸收借鑒外部先進的管理、技術等經驗；另一方面也可以徹底打破企業(yè)原來的利益格局，促使企業(yè)體制和機制上根本轉變。
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