譚長安魚頭火鍋經營的成功之道

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譚長安魚頭火鍋經營的成功之道

　　小小魚頭火鍋,吃出十幾億元的資產規模,在國內本土餐飲業中還不多見.

譚長安魚頭火鍋經營的成功之道

　　天時,地利,人和,這些兵者爭勝必不可少之勢,譚魚頭都具備了.

　　譚長安運籌帷幄,精心策劃了中國餐飲界上的“火鍋兵變”.

　　譚魚頭自1996年12月23日創辦,短短幾年發生了翻天覆地的變化,從最初的一家小店到遍布全國57個大中城市的89家上規模、上檔次的連鎖店,從當初日營業額僅2000余元發展到2001年年銷售額達44312萬元,從最初的9萬元的原始資本投入,到如今注冊資本5451萬元,資產規模達15億元,在國內本土餐飲業中實屬罕見,并躋身中國餐飲連鎖業前十強、中國連鎖企業百強,連續被評為“四川餐飲名店”、“中華名優火鍋”、“中華餐飲名店”、“全國十佳餐飲連鎖企業”、“全國綠色餐飲企業”.

　　此外,譚魚頭不僅在行業中屬于佼佼者,而且帶動了一大批本土餐飲業走出盆地,以現代企業制度和經營方式去運作傳統餐飲業,推動了行業經濟,并帶動了相關產業的迅猛發展.

　　近年來,海內外媒體頻頻聚焦譚魚頭,稱譚魚頭是中國餐飲業的一匹黑馬,第二個“麥當勞”.

　　譚魚頭餐飲連鎖的飛速發展源于創意和智慧,源于科學的戰略策劃.

　　發展魚頭火鍋的背景

　　四川是火鍋的發源地,四川火鍋已成為川菜中不可或缺的組成部分.成都人、重慶人三五天不吃一頓火鍋,心里總覺得癢癢的.然而,1996年下半年,正當“獅子樓”、“皇城老媽”、“川王府”、“燒雞公”等火鍋百花爭艷、激戰猶酣時,成都火鍋卻幾乎遭受了一場“滅頂之災”.

　　1996年,成都一家“傻兒火鍋”勢頭正勁,以20元/客的低價位開架式自助火鍋在成都炒得沸沸揚揚,而且啤酒、飲料免費不限量供應,追求實惠的心理讓蓉城眾多消費者趨之若騖,天天爆棚.其他老字號火鍋都受到了強烈的沖擊,生意迅速下降.不想兩三個月后,以閃電速度開了兩家分店的“傻兒火鍋”因經營管理不善造成的“泡沫經濟”瞬間破滅,入不敷出,在吵嚷聲中跌出市場.蓉城火爆的火鍋市場人氣指數大跌,業界信心也仿佛受到一些打擊.這一場鬧劇才剛剛作罷,不料某日成都某報爆出猛料:“王胖魚”火鍋被查出違規使用“潲水油”,這根導火索終于引爆成都火鍋業黑幕,媒體紛紛轉載并進行追蹤報道,各報記者深入基層作新聞暗訪,連續幾日均有報載某某火鍋店被查出或指控與“潲水油”有染,工商、衛生、質監部門紛紛出馬,嚴格盤查,揪出了一批違規使用“潲水油”、回收油的不法商販,作了大規模的整頓查處.一時間,“潲水油”事件在蓉城已是家喻戶曉,風聲鶴唳.一提吃火鍋,人們立馬談虎色變.如果說“傻兒火鍋”現象唱了個“噱頭”,“潲水油”事件則算砸了整個臺,消費者已經懼怕吃火鍋,拒絕吃火鍋,消費心理受到了極大的傷害,留下了濃厚的陰影.接踵而來的是很多中、小火鍋店難以為繼,只得關門轉鋪,一些大中型或老字號火鍋餐廳還在苦苦支撐.

　　因此,換個吃法正適合老百姓的要求.普通火鍋受冷落,個別地方開設的魚火鍋十分紅火,而專用營養豐富的魚頭做火鍋還沒先例.老板姓譚,就叫譚魚頭吧.

　　市場前景廣闊

　　四川火鍋追根溯源已有上千年的歷史,四川盆地潮濕的氣候特點決定了四川人“尚滋味,好辛香,喜麻辣”的飲食習慣.因為辣椒花椒均有除濕祛風寒的作用.雖然消費信心受到嚴重影響,但并不是說人們就否定了火鍋,就不鐘愛火鍋了,因此,火鍋還是有廣闊市場,大有可為.火鍋除了其美味之外,還有很多特點會被大多數中國人所接受和喜愛,家人、親戚、朋友、同事圍爐而坐,鍋中熱氣騰騰,氣氛融洽而熱烈,葷素搭配,各取所需,自助涮食,其樂無窮.而其個性鮮明的品味特征給你帶來的刺激快感讓你記憶猶新,不再甘于平淡,使很多人“由恨生愛”.隨著火鍋從重慶瀘州小米灘長江邊船工圍罐煮食到如今堂而皇之地進入高雅餐廳,四川火鍋鍋中之物已發生了較大的變化,有了牛肉、羊肉、狗肉火鍋,酸菜魚火鍋、兔火鍋、燒雞公、啤酒鴨等等,而且隔三岔五,花樣不斷翻新,令人應接不暇.但有一個共同的特點就是你方唱罷我登臺,各領風騷一年半載.這一方面說明消費者喜新厭舊的心理和口味的挑剔程度加強,另一方面也說明很多火鍋品種生命周期太短,因為傳統火鍋配料大體相似,口味大眾化,如果市面上出現什么新潮火鍋受歡迎,不出半月,大街小巷都出現同類火鍋招牌,模仿跟風者眾也加快了換代的頻率.因此,在市場蕭條,火鍋全面不景氣的時候也許是進入的最好時機.關鍵是充分分析市場找準切入點,秉承傳統、集百家之長,大膽開拓創新,推出自己的獨家產品.另一方面,受“潲水油”事件的影響,需要消除消費者對火鍋重復用油不衛生的反感情緒.如此以來,我們可以把握先機,輕松上陣,殺出一條血路.

　　可行性方案開發核心產品

　　老百姓都喜歡吃魚,尤其成都“酸菜魚”、“太安魚”、“豆腐魚”、“豆瓣魚”等都是消費者常常要點的菜品.因此,搞魚頭火鍋有兩大優勢:第一,成都人吃雞鴨魚肉火鍋已吃膩了,屢見不鮮.在火鍋主菜的選擇上期待有新的發現;第二,魚頭曾是宮廷筵席珍品,有極高的營養價值,卻未被深度開發.在各種魚頭中以花鰱魚頭有最佳口感和營養價值,是首選主材料.

　　四川傳統火鍋的口味單一雷同,太過辛辣,吃了很容易上火,有些人尤其是女孩子容易過敏“生痘”,還有就是很多傳統火鍋重復回收利用老油的不良行徑.基于上述市場調查得來的第一手資料,譚魚頭火鍋底料要有獨特的配料,用辣椒制作鍋底,辣香濃郁,辣色鮮艷,辣感柔和,再輔以十余種天然中藥材調制出來,確定了譚魚頭“一鍋紅艷”的基本味型,做到使消費者經常吃也不上火、不傷胃,不長痘痘,無任何不適反應,確保無虞.從口感和香型上與傳統火鍋比較,獨具特色.在老遠的地方聞到,就知道是譚魚頭的香味.

　　實際效果

　　這幾年研制出專供譚魚頭火鍋使用的特色味料碟,用特有的土香菜等18種佐料調配而成,不僅突出了譚魚頭火鍋的口味特色,更區別于傳統火鍋的普通油碟,更加凸現出譚魚頭與眾不同的特色優勢.

　　譚魚頭開張之初,為了改變客人對傳統火鍋的認識和打消客人疑慮,采取了透明的開放式廚房的策略,魚頭現宰現殺,現場加工,鍋底也是一次性用油,單獨炒制,絕對保證衛生安全和各種菜品的新鮮度,邀請來就餐的客人親自到廚房實地參觀火鍋底料的炒制和菜品的加工過程,讓顧客放心吃火鍋,而且在開業前幾天大宴賓客,讓餐飲界的美食家、社會各界朋友免費品評譚魚頭推出的新品火鍋——魚頭火鍋,并在媒體上宣傳“譚魚頭堅決抵制回收利用火鍋油的不法行徑”.一石激起千層浪,譚魚頭一時名聲大噪,生意異常火爆,二十多張桌子天天爆滿,出現了蓉城久違的排隊候餐現象,很多客人為了品嘗魚頭不得不等候一兩個小時.更有甚者,竟有“黃牛”專門排隊炒賣號票,一張排號票居然炒到30元.

　　戰略發展規劃

　　第一個五年計劃:1997年至2001年,在全國大中城市建立連鎖店80個以上,年產值4億元以上.

　　第二個五年計劃:2002年至2006年,新開辟縣級市場連鎖店達到1000家以上,年產值20億元以上.

　　第三個五年計劃:2007年至2011年,新開辟縣級市場連鎖店達到2000家,年產值50億元以上.

　　實際效果

　　1997年,在四川德陽、綿陽開了分店.1998年6月在北京東直門開了第一家省外連鎖店,同樣生意火爆.通過北京市場的示范作用,公司迅速在西安、合肥、石家莊、沈陽等重點城市開展合作,迅速占領了北方重點中心城市.在連鎖經營的起步階段選擇了從北京開始,北京——東北——華北——西北——中原——華東——華南——西南迂回包抄的策略,避實就虛,避開四川、西南地區火鍋白熱化競爭鋒芒,從川菜的準空白地帶切入,達到了迅速占領市場的目的.2000年公司進軍上海、廣東市場取得的成功更加堅定了公司的信心,譚魚頭火鍋口味的適應性極強,產品具有廣泛的市場前景和發展空間.

　　2001年,在全國57個大中城市（其中包括臺灣、香港）建立了89個連鎖店.

　　經營模式

　　1．獨資經營.在成都及全國重點大城市選址,獨資經營,辦好譚魚頭示范店,影響全國.

　　2．合資經營.由譚魚頭投資51%以上控股,并直接派人管理.

　　3．技術與管理入股.由譚魚頭出技術,派管理人員參與管理,占35%～49%股份,合作方出資金場地,占65%～51%股份.

　　4．特許加盟.譚魚頭形成強勢品牌,著名商標后,采用特許加盟方式,為合作方提供商標使用權,提供技術和管理,供應原材料,提供人員支持,公司每年收取定額管理費.

　　實際效果

　　開創初期一無雄厚的資本,二無社會背景,靠什么?靠著產品的核心技術,通過品牌擴張,資源優勢發揮出來,尋找合作伙伴,合作開發市場,利益共享,風險共擔.從而使譚魚頭在很多城市有了第一批合作者,由合作伙伴提供資金,提供場地,使譚魚頭公司以超常規的跳躍式發展.有專家評價,譚魚頭無形資產資本化是一個非常成功的資本運作策劃,在譚魚頭公司沒有負債一分錢的情況下,短期內融通社會閑散資金2億余元.到2001年,全國建立了89家連鎖店,經營面積達到12萬平方米,就業人員達到3萬多人.幾年時間累積下來,產生了30多億元的社會效益,創造了近15億元的利稅,造就了一批百萬元甚至千萬元以上的資產擁有者.去年,中國專業機構評估,譚魚頭品牌無形資產價值達7億元人民幣.

　　三統一,一創新

　　1．統一培訓人才譚魚頭開創中國餐飲界之先河,與國內惟一的一所烹飪高等院校——四川烹飪高等專科學校建立校企合作關系,共同出資設立“譚魚頭烹飪技術學院”,面向全國招生,為連鎖店統一招收學員培訓酒店管理、餐飲服務、烹飪技術等專業.每個連鎖店所需要配備的管理人員、服務員和廚師都是經過學院的嚴格培訓和考核,再向全國統一輸出.使從業人員的素質和服務技能得到整體提升,以滿足連鎖店經營管理的需要.

　　2．統一生產、物流配送譚魚頭建立自己的原材料生產基地和全國物流配送中心100畝,基地中建立豆瓣生產車間,紅鍋、紅蕃鍋底料生產車間,輔料生產車間,苕粉廠,雞精味精廠,釀酒廠等,年生產能力3000噸以上,每天向全國各地連鎖店輸出約5噸原輔材料.從根本上保證連鎖系統主要原輔材料的統一生產和供應,保障出品的統一性和特色口味.在有條件的成熟區域市場建立二級配送中心,對大宗物料和主要生鮮貨品進行統一采購和配送,保證菜品質量,降低采購成本.

　　3．統一管理譚魚頭從基礎管理制度到前后堂操作標準,從財務核算到營銷手冊,還有逐級管理的檢查考核程序等,都要參照國際通行的ISO標準體系,規范每一個流程,每一個環節.總部設立專業的企劃部,對譚魚頭在全國范圍內統一的品牌形象宣傳及區域市場的營銷活動進行支持和監控,以確保連鎖店的規范運營.

　　4.創新機制譚魚頭除了辣味特色的紅湯鍋以外,還要開發三鮮鍋、蕃茄鍋、滋補鍋、酸蘿卜鍋等多種輔鍋,增加配套產品的多樣性,使客人有更多的選擇.譚魚頭火鍋還要提供品種多樣的四川特色涼鹵和聞名全國的成都名特小吃,涵蓋川菜大部分的豐富內容和特點.

　　實際效果

　　投資2000多萬元新建3萬多平方米的“譚魚頭烹飪學院”,近幾年共進行人才培訓89期,培訓2.6萬人,培訓管理人員15期共2100人次.

　　譚魚頭每年生產配送火鍋底料及原輔助材料6000多噸.

　　統一管理,不斷創新,不僅使譚魚頭火鍋連鎖突飛猛進,而且帶動了相關產業發展.現在,每年生產養顏春保健酒300噸,產值為6000萬元;生產譚紅干紅、干白葡萄酒200噸,產值4000萬元;開發加工鮮筍,蕨菜3000噸,產值1.2億元;加工菜籽油500噸,產值500萬元;生產加工辣椒、花椒、雞精、豆瓣等原輔材料1000噸,產值5000萬元.

　　案例點評

　　老子說“有生于無”.

　　古人吃過魚頭,但是沒有吃過“譚魚頭”——譚魚頭是譚長安“策劃”出來的.這種高明的策劃還是“有生于無”.

　　人們說諸葛亮“功蓋三分國,名成八陣圖”,試想如果沒有三顧茅廬、草船借箭、火燒赤壁、木牛流馬、八陣圖等等,誰人能知諸葛亮?在這里,策劃的精髓就表現為形象鮮明的形象創意,與定位準確的內涵以及周到的行動.套用現代CI理論來詮釋,就是理念行為與視覺形象.

　　“品嘗一次,鐘愛一生”,充分融合了川東土著文化、四川魚鄉文化、水文化、巴蜀人文特點、中國傳統儒家文化于一身.在成都成功后,在四川的德陽、綿陽安營扎寨,迅速在西安、合肥、石家莊、沈陽開展合作,從北京——東北——華北——西北——中原——華東——華南——西南避實就虛,“譚魚頭”不僅沒有被淹沒在火鍋白熱化競爭的汪洋大海里,而且在很短的時間內,便在中國的飲食市場上占有了一席之地.究竟是什么力量使“譚魚頭”連鎖店有如此巨大的威力呢?就是因為“譚魚頭”創造了一個鮮明而規范的CI系統.如果他們不采取統一的標志、色彩、字體、商標去規范全國的連鎖店,如果他們不從口感和香型上與傳統火鍋區別,如果他們不改變人們對傳統火鍋的認識和打消客人疑慮,如果他們不采用透明的開放式廚房的經營理念去統率全國各地的連鎖餐館,“譚魚頭”會獲得今天的殊榮嗎?

　　“譚魚頭”的成功給人們很大的啟迪:

　　首先,系統策劃是CI塑造的重要原則.“譚魚頭”正是堅持從MI、BI、VI三個層面上系統進行CI策劃,才使“譚魚頭”的企業形象如此突出.

　　其次,突出個性是CI策劃中的又一重要原則.“譚魚頭”根據其大眾化餐館的性質,把經營理念確定為“品質、價值、價格”,從而具有很強的針對性.以“校園、家園、群團”為企業精神,以“親情、友情、愛情”為服務理念,以“公開、公平、公正”為用人原則,以“穩定、成長、效率”為組織原則,并提出了“一鍋紅湯,煮沸人間”的企業口號,濃縮了譚魚頭公司以顧客需要為先,以人為本,不斷開拓創新的企業風格.

　　名不正則言不順,為了品牌的創意,他們精心組織了一系列相關活動,來向社會宣傳這種定位.比如“老人也來過”、“愛心共見SOS兒童村”等活動,既回饋了社會,又提升了自己的美譽度,可謂一舉多得.

　　譚長安從一個軍人到企業家,到學者,到“風云人物”,從他領導的“譚魚頭”火鍋到“四川餐飲名店”,到“全國十佳餐飲連鎖企業”,到全國餐飲企業百強第十五名,等您讀完此篇文章,就會知道為什么他會獲得“中國著名企業策劃家”稱號了.

　　世人都承認,中國是世界第一烹飪大國,兩千多年前孟子就說過“食色性也”.但是,中國飲食業在市場上十分缺乏品牌建設,以致于在餐飲業一度讓洋品牌“麥當勞”、“肯德基”等占盡先機.但愿“譚魚頭”案例能給國內同業更多的啟示.

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