基于未確知測度模型的組織發(fā)展架構(gòu)分析的論文
文章嘗試把文化和當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論結(jié)合起來，論述了華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機(jī)制。作者認(rèn)為華人企業(yè)對經(jīng)理的激勵與約束深受中國傳統(tǒng)文化的影響，尤其是“關(guān)系”和“情”起了非常重要的激勵作用，這不僅表現(xiàn)在精神層面，而且還表現(xiàn)在物質(zhì)層面。無論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對家族利益都具有較高的“認(rèn)同感”和“忠誠度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵與約束，從而有效降低代理成本。但是，“關(guān)系”和“情”的潛在激勵作用是有限的，不利于華人企業(yè)規(guī)模的大型化。
二戰(zhàn)后，以港臺和東盟五國為主體的海外華人企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中迅速崛起，引起了國內(nèi)外學(xué)者廣泛的關(guān)注，已有不少文獻(xiàn)對此做了描述和探索。這些對華人企業(yè)管理特點(diǎn)的研究，基本上都是從文化角度進(jìn)行的，這也是當(dāng)前中外學(xué)者較為普遍接受的看法。文化的作用無疑是重要的，它決定了人們的工作態(tài)度和工作方式，從而決定不同民族企業(yè)的管理模式。例如，“人際關(guān)系”在美國只是保健因素，但在東亞卻成為激勵因素，而且與日本人相比，對中國人具有更大的激勵性。但是，筆者認(rèn)為單純從文化角度研究華人企業(yè)是不夠的，還應(yīng)把文化和當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論結(jié)合起來進(jìn)行分析，從而推進(jìn)對華人企業(yè)管理模式的研究。本文正是基于這一觀點(diǎn)，對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機(jī)制展開研究的。
一、華人企業(yè)的委托—代理問題
因經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離所產(chǎn)生的委托—代理問題最早是由伯利和米恩斯(1932)明確提出來的。委托—代理關(guān)系其實(shí)在古典企業(yè)中就已經(jīng)存在，但成為“問題”卻是隨著現(xiàn)代股份公司的產(chǎn)生而出現(xiàn)的，并隨著股份公司的發(fā)展而嚴(yán)重起來。現(xiàn)代企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一就是如何對經(jīng)理實(shí)施監(jiān)控，設(shè)計(jì)良好的激勵與約束機(jī)制降低經(jīng)理的代理成本，從而確保企業(yè)管理的效率。關(guān)于歐美日企業(yè)對經(jīng)理的激勵與約束機(jī)制，已有不少論文進(jìn)行過系統(tǒng)的研究和比較，但是對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵與約束機(jī)制進(jìn)行具體研究的文獻(xiàn)卻很少，也未引起足夠的注意。之所以造成這種情況，是因?yàn)楹芏鄬W(xué)者認(rèn)為華人企業(yè)家族色彩濃厚，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)仍未分離，基本上不存在委托—代理問題。華人企業(yè)固然具有濃厚的家族色彩，但對于大多數(shù)大型華人企業(yè)來說，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)并非完全合一的，在高層經(jīng)理中不僅啟用了一些專業(yè)經(jīng)理人，而且即使在家族經(jīng)理人員中，也并非都是主要所有者，所以華人企業(yè)無疑是存在委托—代理問題的。
在當(dāng)代歐美日發(fā)達(dá)國家，家族企業(yè)并沒有占據(jù)優(yōu)勢地位，而是以中小企業(yè)為主。華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，無疑是中國家族主義文化的反映，但這不僅僅是因?yàn)槿A人企業(yè)對家族經(jīng)營有特殊的偏好，而是因?yàn)樵谌A人社會聘請專業(yè)經(jīng)理人的代理成本太高，過高的代理成本使有益的合作化為泡影。委托—代理理論認(rèn)為，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離只是經(jīng)理產(chǎn)生代理問題的前提條件，并不是充分條件。盡管委托人和代理人的效用函數(shù)不完全一致，但是如果信息是對稱的，委托—代理也不會成為問題，因?yàn)檫@時委托人與代理人簽訂的將是完全契約，由此委托人可以“迫使”代理人選擇委托人希望的行動。但是，現(xiàn)實(shí)的情況是委托人和代理人之間的信息是不對稱的，代理人擁有委托人不可知的“私有信息”，雙方簽訂的契約是不完全的，代理人往往可以采取機(jī)會主義行為增進(jìn)個人效用，從而損害委托人的利益。為解決代理問題，委托人可以激勵和監(jiān)督代理人，以使其為自己的利益盡力；同時代理人可以用一定的財(cái)產(chǎn)擔(dān)保不侵害委托人的利益，否則以此給予補(bǔ)償。即使如此，代理人的行動與使委托人效益最大化的行動仍會有差異，由此造成的委托人利益的損失被稱為“剩余損失”。所以，詹森和麥克林認(rèn)為代理成本包括以下三個部分：(1)委托人的監(jiān)督成本；(2)代理人的擔(dān)保成本；(3)剩余損失[1](p6)。由于一般信任較低以及法制極其薄弱，華人社會的契約具有更大的不完全性，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的機(jī)會主義行為和很高的代理成本，而且所需的擔(dān)保成本尤其大。盡管依據(jù)大數(shù)定律，家族成員的專業(yè)知識和管理能力一般要低于專業(yè)經(jīng)理人，但是為了防范嚴(yán)重的機(jī)會主義行為，華人企業(yè)的最優(yōu)選擇只能是啟用強(qiáng)有力的家庭信任，形成以家族成員為主的管理核心。相反，如果完全推行專業(yè)化管理，其結(jié)果由于代理成本過高，只能“望才興嘆”。某香港老板甚至直截了當(dāng)?shù)卣f：“我知道許多華人公司把自己的親屬放在非常關(guān)鍵的位置上，因?yàn)槿绻闶俏业男值埽悴豢赡軒Я宋业腻X逃走。”[2](p132)
盡管華人社會的代理成本很高，但并不意味所有的專業(yè)經(jīng)理人都缺乏道德操守。其實(shí)，很多華人企業(yè)懂得聘請專業(yè)經(jīng)理人的重要性，并尋求家族經(jīng)營與專業(yè)化管理的平衡。我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有知名的華人企業(yè)家都非常重視啟用專業(yè)經(jīng)理人，幫助自己創(chuàng)建和發(fā)展家族事業(yè)。例如，擔(dān)任過臺塑總經(jīng)理的王金樹、新光人壽總經(jīng)理的吳家祿和盤谷銀行總裁的黃聞波等，他們都曾經(jīng)是知名的專業(yè)經(jīng)理人。如果沒有專業(yè)經(jīng)理人的辛勤工作，華人企業(yè)也不可能得到發(fā)展壯大。但需要指出的是，能夠升任高層經(jīng)理的外來人員通常與主要所有者有業(yè)緣或地緣關(guān)系，他們是忠于企業(yè)的“資深職員”或“親信”。盡管華人企業(yè)對外來專業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人員的管理有相同的方面，比如說都重視“關(guān)系”和“情”的激勵作用，但是在激勵方法和措施上又有明顯的差異，在中國傳統(tǒng)文化的影響下，華人往往自覺不自覺地奉行差別對待的原則。所以，我們將分別論述華人企業(yè)對家族經(jīng)理人員和非家族經(jīng)理人員的激勵與約束機(jī)制。
二、對家族經(jīng)理人員的激勵與約束
對家族色彩濃厚的華人企業(yè)來說，我們首先要明確，需要激勵的家族經(jīng)理人員不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成員，他們還沒有成為企業(yè)的重要股東。即使在子女任總經(jīng)理的情況下，有時也不持有任何股份，因?yàn)榘凑罩袊呢?cái)產(chǎn)繼承制度，父母家長一般是在年邁時或臨終前把家庭財(cái)產(chǎn)平分給諸位兒子。總體上說，如下幾個方面對家族經(jīng)理人員能起到較好的激勵與約束作用：
1．父家長權(quán)威有利于消除家族成員的意見分歧，約束機(jī)會主義行為，從而節(jié)約監(jiān)督成本。在一般信任較低的華人社會，非家族成員普遍存有伺機(jī)跳槽的心態(tài)，企業(yè)所有者的監(jiān)管雖然能起到一定的約束作用，但很容易招致他們的反感。相反，企業(yè)所有者對家族成員享有甚高的權(quán)威，子女一般都必須無條件地服從父親的意志。當(dāng)家族內(nèi)部存在利益沖突和意見分歧的時候，家族成員因懾于家長權(quán)威往往會自覺壓制自利動機(jī)，維持團(tuán)結(jié)。即使父親退出總經(jīng)理寶座，甚至不擔(dān)任董事長，他還是最高精神領(lǐng)袖，而且往往還是最高權(quán)力統(tǒng)領(lǐng)，對家族事業(yè)的發(fā)展起著重要的平衡作用。
2．家族內(nèi)互通有無的氛圍可以大量節(jié)約信息搜尋費(fèi)用，提高決策效率。在信息不對稱的條件下，搜尋信息是要花費(fèi)成本的，而中國人“看人說話”的習(xí)慣更加重了信息搜集的難度。然而，在家族內(nèi)，中國人有互通有無的傳統(tǒng)，“一家人不說兩家話”，家族成員之間能夠做到傾心交談，一般不容許有私人秘密，這無疑大大緩解了信息不對稱的程度。
3．家庭利益至上的共同信念可以自覺抑制搭便車行為，提高政策的執(zhí)行力度，減少監(jiān)督和激勵成本。企業(yè)管理是一種“團(tuán)隊(duì)工作”，管理績效是經(jīng)理層共同努力的`結(jié)果。但是，管理活動是最難測度的，即使加強(qiáng)監(jiān)督和報(bào)酬激勵，也很難抑制搭便車行為。華人的行為取向是集體主義的，且更偏向于強(qiáng)烈的家庭集體主義，他們?yōu)榧彝ダ婺軌驘o私奉獻(xiàn)和采取集體一致行動，從而有效克服個體理性的偏差，使政策得以順利貫徹執(zhí)行。
4．家族內(nèi)的聲譽(yù)機(jī)制是一種無形資本，幾乎大得可以超過擔(dān)保成本，并可以激勵家族成員努力工作。血緣關(guān)系是中國人際交往關(guān)系中的硬核，是剪不斷的，可以說家族成員之間的交往耐心是足夠大的。所以，不管在家庭中扮演何種角色，華人都非常注重個人在家族內(nèi)的聲譽(yù)，即使是盜竊犯也不太會在家族內(nèi)進(jìn)行偷盜和行騙。因此，家族內(nèi)的聲譽(yù)機(jī)制是一種無形資本，完全可以充當(dāng)擔(dān)保成本，從而減少代理成本。而且，華人做人的基本意義就在于通過干出成績、振興家業(yè)以提高自己在家族中的地位和聲譽(yù)，所以“光宗耀祖”也就成為激勵他們努力工作的動力。
5．家產(chǎn)繼承的均分制猶如股票期權(quán)，是對子女最為強(qiáng)大的長期激勵，可以大大減少剩余損失。與歐洲和日本實(shí)行長子繼承制不同，中國實(shí)行家庭財(cái)產(chǎn)的諸子均分制。盡管均分制會導(dǎo)致家族分裂，但不失為一個非常有用的激勵工具。華人企業(yè)對經(jīng)理的報(bào)酬激勵是比較保守的，報(bào)酬結(jié)構(gòu)一般由基本薪資、獎金和福利三部分組成，很少有長期性的股權(quán)激勵。然而，這種報(bào)酬結(jié)構(gòu)并不影響對子女的長期激勵，因?yàn)榧耶a(chǎn)均分制有如股票期權(quán)，而且它設(shè)置的期限更長，10年、20年或者更多，這使公司的未來發(fā)展與他們的長期利益更加緊密相連。所以，作為準(zhǔn)所有者，他們能夠像主要所有者那樣實(shí)行自我激勵與約束。
6．華人家族內(nèi)尤為看重的親情關(guān)系也是一大激勵。重情尤其是重血緣之情是中國人的性格，中國人珍視的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血緣之情。所謂“血濃于水”，可見華人對親情的重視程度。雖然家族成員之間也存在利益沖突，甚至是爭吵，但是親情總是無法割舍的。所以，厚重的親情使華人能夠突破短期的成本—收益計(jì)算，面向長期的互惠，有時甚至是不計(jì)報(bào)酬的幫助和奉獻(xiàn)。
7．職位的優(yōu)先升遷對家族成員的激勵也是不可忽視的。權(quán)力欲乃人的本性之一，而管理人員往往是權(quán)力欲望更強(qiáng)的人，職位對他們具有較大的激勵作用。無論是企業(yè)所有者子女還是其他家族成員，到華人家族企業(yè)工作，一般都能獲得一官半職。對那些能力強(qiáng)的家族成員，通常委以重任，升遷快；對能力較差的家族成員，通常也會給予適當(dāng)?shù)恼疹櫋Ｌ貏e是那些非子女家族成員，職務(wù)對他們的激勵作用要更大一些，不僅有權(quán)力欲望的滿足，而且還可以得到高報(bào)酬和能力的鍛煉，為他們今后的創(chuàng)業(yè)打好基礎(chǔ)。
華人企業(yè)雖然不能很好地獲得專業(yè)經(jīng)理人帶來的專業(yè)管理收益，但家族經(jīng)理人員的盡心盡力足以彌補(bǔ)這一損失，使企業(yè)有更大的發(fā)展。燦坤集團(tuán)負(fù)責(zé)人吳燦坤曾表示，當(dāng)年他兩度發(fā)生危機(jī)時，若主要干部不是家族成員，企業(yè)早就解體了。“經(jīng)營之神”王永慶甚至指出，如果沒有致力追求管理，那么越大眾化，后果越可怕[3](p25)。所以，在某種意義上，有能力但不努力的經(jīng)理比沒有能力但努力的經(jīng)理更糟糕[4](p24)。當(dāng)然，華人企業(yè)已普遍認(rèn)識到，在未來的商業(yè)競爭中，企業(yè)必須由受過專業(yè)訓(xùn)練的管理人才來領(lǐng)導(dǎo)，因此他們往往把自己的子女送到歐美各國的名牌大學(xué)去深造。這在很大程度上改善了華人企業(yè)的經(jīng)營管理水平，不少新一代接班人做得非常出色，例如泰國正大集團(tuán)、馬來西亞豐隆集團(tuán)、香港新鴻基以及遠(yuǎn)東集團(tuán)等。
三、對非家族經(jīng)理人員的激勵與約束
雖然專業(yè)經(jīng)理人在華人企業(yè)未能占主導(dǎo)地位，但華人企業(yè)仍然重視對高級專業(yè)經(jīng)理人的激勵。華人企業(yè)對非家族經(jīng)理人員的激勵與約束主要呈現(xiàn)如下四個特點(diǎn)：
1．比較重視能力和業(yè)績表現(xiàn)。美國企業(yè)是重視能力和業(yè)績的典型代表，這歸因于美國以唯我為中心的個人主義。相比美國企業(yè)來說，華人企業(yè)的用人制度顯然有重關(guān)系而輕能力之傾向，因?yàn)橐３旨易蹇刂凭筒豢赡芎芎玫刈龅揭阅芰闃?biāo)準(zhǔn)。但是，相比日本和韓國企業(yè)來說，華人企業(yè)更加重視管理人員的能力和業(yè)績表現(xiàn)，在干部中推崇美式的能力主義[5](p129～131)，特別是對外來管理人員更是如此。華人企業(yè)雖然也重視管理人員的忠誠意識，但并不像日本那樣對他們有終身服務(wù)之要求。至于華人企業(yè)為什么更能引進(jìn)美國業(yè)績主義，這要從文化上探討。華人的集體主義是偏向家庭集體主義的，但在家庭之外則表現(xiàn)出較強(qiáng)的個人主義，這一點(diǎn)接近美國的個人主義文化。因此，華人企業(yè)在盡量留住本企業(yè)關(guān)鍵管理者的同時，另一方面又能欣賞美式人才市場機(jī)制，認(rèn)為只有不斷到人才市場上去“買”最合適的管理者才是企業(yè)發(fā)展的最佳選擇。無論是從內(nèi)部提拔，還是從外部尋覓空降部隊(duì)，華人企業(yè)一般都能做到以能力和業(yè)績?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)，這就是中國人所說的“知人善任”。“知人善任”不僅是對專業(yè)經(jīng)理人的莫大激勵，而且還可以在企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)理市場，這對高層經(jīng)理行為能起到約束作用。
2．權(quán)力距離大，授權(quán)有限。華人企業(yè)仍不習(xí)慣授權(quán)，董事長作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，通常由主要所有者擔(dān)任。即使主要所有者不擔(dān)任董事長，也會擔(dān)任“名譽(yù)董事長”或“終身董事長”，成為幕后的掌門人。而且，主要所有者采取多重任職的方式，在集團(tuán)內(nèi)兼任多個公司的董事長，對整個集團(tuán)實(shí)行層層控制。例如，李嘉誠不僅是長江實(shí)業(yè)的董事局主席兼總經(jīng)理，而且還兼任和記黃埔和香港電燈等公司之主席。雖然很多人反感用人疑人的做法，但是到他們自己開設(shè)公司時，卻又效法舊上司的家長式管理方法，忘卻了自己正是為了擺脫這種諸多規(guī)限的企業(yè)文化而創(chuàng)業(yè)的[6]。何以出現(xiàn)這種情況呢?首先，在法制不健全和充滿機(jī)會主義行為的華人社會，擔(dān)保成本太大，也就是說人們的可信度比較低。如果授權(quán)太多或監(jiān)督不力，顯然會給企業(yè)帶來更大的損失。所以，只有適當(dāng)授權(quán)和加大監(jiān)督才能減少代理成本，也只有把資產(chǎn)交給家人和親信管理才是可信的。其次，華人重“權(quán)”的性格也決定了上司對下屬的有限授權(quán)，而且授權(quán)模糊。因?yàn)橐坏┕芾砥跫s制度化，剩余控制權(quán)就會減少，這顯然違背了華人習(xí)慣于自由使用權(quán)力的意志，構(gòu)成對“家長權(quán)威”的挑戰(zhàn)。有限授權(quán)雖然不利于經(jīng)理能力的發(fā)揮，造成剩余損失，但是在約束經(jīng)理機(jī)會主義行為方面卻是有效的。
3．以“情”加固私人關(guān)系。監(jiān)督雖然可以減少代理人的擔(dān)保成本，但同時也會帶來可觀的監(jiān)督費(fèi)用，比如建立龐大的保安、驗(yàn)貨、審計(jì)、出納、會計(jì)等制約和監(jiān)督體系。我國著名的民營企業(yè)家劉永行對此有深刻的體認(rèn)，他在參觀美國一家飼料企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，他們憑著契約信譽(yù)省去了許多監(jiān)督環(huán)節(jié)的成本[7]。而且，有限授權(quán)和過度監(jiān)督也會降低代理人的積極性。如何做到既授權(quán)又減少代理成本，同時維護(hù)所有者的權(quán)威，可以說是華人家族企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。華人企業(yè)特別重視以“情”加固私人關(guān)系的方式，達(dá)到提高外來經(jīng)理的忠誠度，以及激勵他們努力工作。華人企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理人員的能力并不意味輕視忠誠，甚至把忠誠作為第一考量，只是華人相信通過給予好處和用“情”感化的手段能夠達(dá)到使他們忠誠的目的，因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化在某種程度上是一種感恩文化。對于中國人來說，“關(guān)系”不是簡單的業(yè)務(wù)關(guān)系，關(guān)系中包含“情”的成分，情可以促進(jìn)關(guān)系的加深。有了情作為基礎(chǔ)，關(guān)系之人便會著重于長期的互惠，而不太會因一時的得失采取機(jī)會主義行為，所以用“情”作為激勵手段是華人企業(yè)的一大特色。連號稱“鐵錘”管理的王永慶也認(rèn)為，“做任何事情都是經(jīng)營，經(jīng)營要懂管理，管理不外人情，人情便是管理”。王永慶曾創(chuàng)造過“五顧茅廬”的佳話，他的五次登門最終打動了丁瑞央的心，同意出任副總經(jīng)理，為臺塑此后的發(fā)展立下汗馬功勞。這種以情收買人心的做法在華人社會是十分有效的，它減少了許多監(jiān)督成本和擔(dān)保成本，同時也維護(hù)了所有者的權(quán)威。
華人雖然把家族成員作為“家人”的硬核，但根據(jù)對家庭有利之需要常把一些“外人”拉進(jìn)來當(dāng)作“家人”看待，即以“榮譽(yù)家庭成員”[2](p290)的身份出現(xiàn)。在華人企業(yè)，被拉進(jìn)來的“榮譽(yù)家庭成員”通常是那些對家族事業(yè)能起重要作用的高層經(jīng)理人員。不管是通過何種關(guān)系進(jìn)入“家人”圈，華人企業(yè)對他們都做到關(guān)懷備至、厚愛有加。比如說，每遇不景氣必須裁員之時，華人企業(yè)先裁遣低層人員，而把資深之高級經(jīng)理人留下來共渡難關(guān)，體現(xiàn)以道義情份為重。與此相反，歐美國家企業(yè)在不景氣時多數(shù)先裁遣高級職員，體現(xiàn)以效率與成本為重。在華人企業(yè)界，此般關(guān)系深厚正是專業(yè)經(jīng)理人做事環(huán)境的最高境界，對他們不能不說是一種有效的激勵。但值得指出的是，對于一般的經(jīng)理人，即使他們能力強(qiáng)，華人企業(yè)通常會把他們當(dāng)外人看待，以一種比較理性的態(tài)度對待他們。這種做法使中層管理人員難有上升的通道，故而他們離職他就或自行創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常處于中層干部的匱乏狀態(tài)中[8]。
4．實(shí)行高薪報(bào)酬制度。薪酬雖然不是唯一的激勵手段，但無論何時都是最重要的激勵形式之一，因?yàn)樗粌H是個人工作的回報(bào)，也代表對個人的能力和成就的肯定。美國崇尚個人英雄主義，注重經(jīng)理能力和業(yè)績表現(xiàn)，習(xí)慣以高薪進(jìn)行激勵。據(jù)美國經(jīng)濟(jì)政策研究所對全球ceo收入情況統(tǒng)計(jì)表明，美國ceo的薪酬是普通工人的34倍，歐洲大陸的ceo薪酬是普通工人的約20倍[9]。但在日本，大企業(yè)高級經(jīng)理人的平均收入大約是普通職工的17倍。華人雖不像美國人那樣崇尚個人主義，但相比日本表現(xiàn)出更濃的個人主義色彩，華人企業(yè)因此更加注重外來經(jīng)理人的能力和業(yè)績表現(xiàn)，通常以高薪激勵高級經(jīng)理人，從同行企業(yè)以高薪挖人也是華人企業(yè)慣用的手段。據(jù)1997年的調(diào)查顯示，香港經(jīng)理人的薪酬已超過東京的經(jīng)理人，成為亞洲受薪最高的經(jīng)理，甚至與美國公司ceo的年薪相差不多。對于那些忠心耿耿的高層經(jīng)理，華人企業(yè)除給予優(yōu)厚的薪金外，還會對他們進(jìn)行額外的補(bǔ)償，通常以年終派發(fā)“紅包”的方式給予私下獎賞。另外，在福利方面，高層經(jīng)理也能夠享受優(yōu)厚的汽車、住房、退休金和俱樂部會員資格等待遇。
從1980年代以來，歐美企業(yè)特別是美國企業(yè)開始注重經(jīng)理的長期激勵，基本薪資在整個收入所占的比重越來越小，而股票期權(quán)的收入所占比重越來越大，逐漸實(shí)現(xiàn)高級管理層向所有者轉(zhuǎn)化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界500大企業(yè)中至少有89％實(shí)行了股票期權(quán)，日本企業(yè)也在積極推行股票期權(quán)制度，如索尼、日本電氣等上市公司實(shí)行了股票期權(quán)。但是，華人企業(yè)由于要保持家族控股地位，對實(shí)行股權(quán)激勵仍相當(dāng)保守。所以，專業(yè)經(jīng)理人尤其是中下層經(jīng)理在華人企業(yè)中難以成為有歸屬的所有者，除非“跳槽”另立門戶。日本學(xué)者原口俊道在臺調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)的管理干部具有較強(qiáng)的晉升和成功意識，但是他們的歸屬意識比一般員工差，很少有人愿意長期在同一個崗位上工作，大多傾向于去高工資的崗位[5](p160～162)。
四、結(jié) 論
華人大型企業(yè)之所以家族色彩濃厚，不僅僅是因?yàn)槿A人企業(yè)對家族經(jīng)營有特殊的偏好，這只是現(xiàn)象的表層；更深層的原因是因?yàn)樵谝话阈湃屋^低和法制很不完善的環(huán)境下，聘請專業(yè)經(jīng)理人的代理成本太大，相反啟用有血緣關(guān)系的家族成員能夠有效防范機(jī)會主義行為和降低代理成本。當(dāng)然，華人企業(yè)家也非常重視啟用專業(yè)經(jīng)理人來幫助發(fā)展家族事業(yè)，不過那些能被委以管理重任的非家族成員通常是一些與主要所有者關(guān)系密切和可信任的人，而且華人企業(yè)善于用“情”來加固與他們之間的關(guān)系。中國傳統(tǒng)文化對華人企業(yè)的經(jīng)理激勵機(jī)制所產(chǎn)生的影響是多方面的，這種影響不僅涉及到精神層面的激勵，而且還涉及到物質(zhì)層面的激勵。例如，對于擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)的子女來說，不僅有來自家庭責(zé)任和情義的激勵，還有來自對家庭財(cái)產(chǎn)繼承的強(qiáng)大激勵。在華人企業(yè)，往往是“關(guān)系”越密切、“感情”越深厚，物質(zhì)激勵的程度也越強(qiáng)烈。所以，無論是家族經(jīng)理還是非家族經(jīng)理，他們對家族利益都具有較高的“認(rèn)同感”和“忠誠度”，能夠較好地實(shí)行自我激勵與約束，從而達(dá)到降低代理成本的目的。
然而，重視“關(guān)系”和“情”的激勵作用，就難免不產(chǎn)生差別對待了，從而使外來經(jīng)理人尤其中下層經(jīng)理人員缺乏歸屬感和長期激勵；同時，對“關(guān)系”和“情”的重視很容易導(dǎo)致“人治”現(xiàn)象，使管理制度難以規(guī)范化。盡管以血緣為基礎(chǔ)的關(guān)系能在一定程度上降低代理成本，但它難以獲得專業(yè)化管理收益，而且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系變得更加復(fù)雜化，利用關(guān)系進(jìn)行激勵的作用就變得越來越有限，相反，關(guān)系的組織費(fèi)用呈急劇遞增趨勢，因而不能支撐龐大的企業(yè)規(guī)模。所以，在競爭日益全球化的環(huán)境里，如果華人企業(yè)不甘愿當(dāng)配角的話，就應(yīng)該對經(jīng)理的激勵與約束機(jī)制有所調(diào)整，不能過分依賴“關(guān)系”和“情”的激勵作用，而要注重推進(jìn)包括股權(quán)等制度化的激勵措施。當(dāng)然，這是一個艱難的過程，還需要整個社會的誠信建設(shè)和法制水平的提高。筆者認(rèn)為，以上論述同樣適合于我國民營企業(yè)，因?yàn)槲覈駹I企業(yè)與海外華人企業(yè)具有相似的社會文化背景。
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