分析高校預算管理體系論文

　　高等學校在整體發展目標下的預算績效管理，要求基于現代管理的MBO（即目標管理）理念，預算產出效果與學校整體發展目標相吻合，以效果引導預算過程，確保預算過程中的工作計劃、工作結果符合學院發展整體目標要求。西方國家經濟發達，高等學校逐步形成了較健全的預算管理體系，很多經驗與做法值得我們學習和借鑒。

　　一、國外高校預算管理經驗

　　（一）美國高校預算管理的做法與經驗。預算管理概念最早起源于美國，1907年美國紐約市政研究局在其《改進管理控制計劃》的報告中首次提到，對于已審批的項目要提高其資源的使用率，這被看作是績效預算管理理念的最初萌芽。20世紀30年代中期，績效預算理念在實踐中逐漸得以體現，到1949年美國第一屆胡佛委員會在政府報告中給出了績效預算的完整概念，之后預算管理在美國的政府公共部門逐步鋪開，政府資金的使用效率不斷提高。而美國高校在管理上的漏洞也逐漸顯露，美國大學呈現出一種有組織的無政府狀態，學術研究進程緩慢，高校的經濟效益以及成本控制處于被忽視的邊緣。政府愈來愈意識到在高等教育管理中，應該注重管理機構的設立、預算經費收支如何分配等諸多問題。在此背景之下，從1972年開始美國綜合性高校預算管理改革正式起步，到1996年其高校預算管理體系初步建成。

　　近年來，美國政府越來越重視對高等教育的投入，預算管理制度逐漸完善。預算法律嚴格規定高等學校資金使用范圍及具體內容，高校必須在預算法律規定的權限之內進行資金使用，不能逾越預算法律的規定，禁止超越部門預算法律權限的活動及超越權限的融資與收費。美國高校的預算資金來源可能是多渠道的，且可能存在諸多不確定性因素，但其高校的財務工作非常注重資金的財務指標分析及經濟效益增長，力求實現資金價值的最大化。另外，美國高校還非常重視教育資金收支的全面預算管理，其預算編制建立在近3年資金收支資料的基礎上。具體做法是，根據歷年資金收支情況，分析各項支出在經費預算中所占比重，使每年的教育經費分配具有相對穩定性，并且從學生培養成本的角度考慮分配經費的預算辦法，使得各院系、部門資金預算分配更加平衡、科學、合理。

　　（二）英國和德國高校預算管理的做法與經驗。英國和德國的高等教育起源較早，管理比較規范。1992年英國成立了高等教育撥款委員會，這個機構的職能是分配并監管國家高等教育經費。高教委員會的經費來源于政府撥款，但它卻不是官方機構，這樣設置的理由在于，高校不會因經費事項受到政府、政治環境及事端的干擾和影響。高教委員會一般依據各高校招生、師資、教學與科研等情況進行撥款，做到公平合理與透明。

　　高校內部也設有專門的預算編制機構，針對本校的實際情況，首先確定預算編制的原則與程序，依據收入確定支出，嚴禁赤字，使財務預算更加嚴謹。在綜合考慮上年度經費預算計劃執行情況和本年度預算收入的基礎上，學校校長、行政副校長和財務處長先征求各學院及部門意見，再提出本年度財務計劃基本方案，學校董事會討論審定后，報主管學校的政府部門審批，最終形成正式財務預算方案。一旦學校的財務計劃發布，下屬各系部一定要遵照執行，不能超過計劃。在特殊情況下，如有必要增加支出，可在每年七月做出調整計劃，經學校董事會批準，才可實施該方案。值得注意的是，學校調整方案、增加支出，是在有增加收入的基礎上才能予以批準。學校還設置了強大的預算管理約束機制。首先，確定年度預算，根據國家分配的預算資金，向各部門發布預算指數；其次，各部門經過充分討論，編制本部門財務預算，并上報學校財務處；最后，學校根據資金來源和實際情況，編制學校預算并報校務委員會批準。校務委員會一般由20～30人組成。其中，著名教授占30%，行政管理人員及教職員占30%，學生占30%。

　　（三）澳大利亞和新西蘭高校預算管理的做法與經驗。近年來，澳大利亞和新西蘭的'大學發展非常迅速，他們非常重視學校的預算管理。一個共同的特點是，在澳大利亞和新西蘭的高校預算管理中，編制的財務計劃更規范、更全面，實施時執行綜合財務計劃也非常嚴格。首先是預算過程嚴格。根據以前年度預算執行情況和來年的業務發展需要，學校財務處制定新的年度預算草案，執行副總裁牽頭組織，與學術委員會及預算委員會一起，針對財務處提出的預算草案進行廣泛深入的探討，再提交學校委員會討論是否通過；其次是預算合理分配。澳大利亞、新西蘭大學的經費預算中人員經費為65%～75%，非人員經費為25%～35%，兩者比重可做一定調整，但調整幅度最高不超過2%。各學校所需經費的預算方法也比較科學，主要依據學生人數的多少，同時考慮培養成本系數。如澳大利亞悉尼大學教育學院的資金分配，除按照學生的數量計算，還進一步根據不同的專業培訓成本分為七個等級系數，最高和最低之間的差異很大；再次是預算較透明，學校出臺預算草案后，必須廣泛地征求各方意見。每個工作人員和學生可以表達他們對學校預算的意見。在正式通過預算之后，也要向全校宣布；最后，學校預算是由校董會討論后，由學校財政管理部門嚴格執行，任何人都沒有權利增減財務預算經費，如發生特殊情況，確實需要調整，必須按照法定程序處理。

　　二、國外高校預算管理經驗的啟示

　　結合以上國外高校預算管理的做法與經驗，針對我國高校財務預算管理的現狀和特點，我們可以從中得到一些啟示：

　　（一）編制合理的經費預算。基于美國大學的預算管理經驗，其預算系統是以過去幾年的數據作為基礎，在預算中針對支出比例進行分析，資金的分配是比較穩定的。相比之下，我國大多數高校采用的是更為簡單的增量預算法。這種方法并不合適，一方面供需矛盾會加劇；另一方面造成了教育資源的浪費，不能產生合理的預算分配方案。雖然近年來一些高校對于預算管理進行了改革，但也存在諸多不足，如反映的內容不夠全面，數據統計不夠完整、不夠真實，決策的主觀性和任意性太強等。年度預算和年度工作基本上是相同的，但現有的預算是根據公歷年進行的，而學校的日常工作是根據學年度安排的，這樣勢必導致會計期間的預算與會計期間的實際使用存在較大差距，提高了預算編制和管理監督的難度。我們可以學習美國的一些做法，依據學校的實際情況，選擇科學的預算編制方法，將預算年度和工作年度進行相應調整，切實落實預算管理責任，使預算管理落到實處。

　　（二）設立專門的預算管理機構。我國高校預算經費一般來源于政府的財政撥款，資金分配受政府政策的影響非常大，高校幾乎沒有自主權。具體的資金安排，根據政策的變化而變化，大學資金的獲得與使用不具有公平性，不利于高校的可持續發展，對于高校學術自由的發展更是十分不利的。我們可以從英國高校的做法中得到啟示，建立一個非官方的中介機構來分配資金，這樣既能保護學校學術發展的自由，給予學校一定的自主權，也保障了高校經費分配與使用的公平性與公正性。此外，高校內部還可設立由學校知名教授、行政管理人員、教職員及學生共同組成的高校預算管理委員會，可以凝聚學院大多數人員的力量，突出高校預算管理在高校管理中的重要作用，也使一線大學教師和學生主動關注經費預算事宜，增強其主觀能動性，并對經費預算的執行起到有力的監督作用。

　　（三）建立科學的預算評估體系。我國大部分高校預算管理的透明度不高，有時公示的也僅限于財務數字，對于這些財務數據后的經費使用說明幾乎沒有，這種情況不利于預算的監督。借鑒英國高校高度透明的預算管理制度，我國高校財務預算也能夠盡可能的做到公開透明，可以定期將一段時期內的預算經費使用等情況進行公示，加強預算示范和透明度的可行性，減少決策失誤造成的損失，這樣能大幅提高預算實施的公平性和公正性，預算管理起到了監督的作用。在增強透明度的基礎上，要建立科學的預算評估體系。歐洲、美國高校對高校預算管理工作的評估十分重視，一直在致力于推進預算管理的評價研究，預算管理標準體系的設計也比較完善。我們可以借鑒其指標體系，設計符合中國國情的績效評價指標，建立我們自己的預算績效評價體系，逐步形成國家范圍內在制度和法律上的保護，對預算績效評價產生積極影響，從而保證高校的健康、良性、可持續發展。

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