我國公立醫(yī)院管理的體制改革論文
［摘要］在新醫(yī)改環(huán)境下，我國公立醫(yī)院發(fā)展面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，相關(guān)管理部門應(yīng)圍繞發(fā)展實際和管理需求，著力解決新醫(yī)改背景下醫(yī)院管理過程中存在的體制機制問題，通過強化公立醫(yī)院管理體制改革，提高科學(xué)化管理水平，提升醫(yī)院管理效率和效益。基于此，本文分析我國公立醫(yī)院管理體制的改革。
［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；管理體制；改革
1研究背景
在2009年，國家相關(guān)部門圍繞深化我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革出臺了相關(guān)意見。在新醫(yī)改意見中，將減輕居民醫(yī)療負擔(dān)，減緩看病難、看病貴的問題作為目標，旨在建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生體制。在新醫(yī)改下，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革提上了日程，進一步明確了我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)思想、基本原則和總體目標，即通過健全醫(yī)療衛(wèi)生體系，建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療衛(wèi)生制度，確保醫(yī)藥衛(wèi)生體系的規(guī)范化、科學(xué)化運行。在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院所處的市場環(huán)境也發(fā)生了重大變化，同時所面臨的風(fēng)險和不確定因素也越來越多。近些年，伴隨醫(yī)院業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模的不斷擴大，相關(guān)項目資金投入的金額越來越大，這些都對醫(yī)院的管理工作提出了一系列的挑戰(zhàn)。如何在新醫(yī)改背景下，著力解決新醫(yī)改背景下醫(yī)院管理存在的體制機制問題，已成為醫(yī)院管理部門的重要工作內(nèi)容。
2醫(yī)院管理體制改革的意義
在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略管理體系中，管理體制具有重要的基礎(chǔ)性作用，能夠?qū)︶t(yī)院總體戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略起到支撐的作用。公立醫(yī)院管理體制改革不僅是我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要組成部分，同時也直接關(guān)系到和諧社會的構(gòu)建。在我國社會體制整體轉(zhuǎn)型的大背景下實施公立醫(yī)院改革，將提高效率、公平優(yōu)先作為改革的方向，重新定位和明確其服務(wù)職能，有助于我國公立醫(yī)院管理體制和治理結(jié)構(gòu)的完善，轉(zhuǎn)變政府職能，健全基本醫(yī)療衛(wèi)生體制，確保基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的可持續(xù)性。實施公立醫(yī)院改革有助于解決公立醫(yī)院管理主體不明確的問題，通過進一步明確政府和部門監(jiān)管職責(zé)，對公立醫(yī)院醫(yī)療資源配置、資產(chǎn)監(jiān)管和規(guī)模布局等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，適應(yīng)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系發(fā)展需求，解決管理主體不明確的.問題，有利于提高公立醫(yī)院的社會公益性。同時，公立醫(yī)院管理體制改革，能夠進一步明晰公立醫(yī)院和政府之間的職責(zé)權(quán)限，通過公立醫(yī)院管理體制改革，能夠解決現(xiàn)行體制下醫(yī)院統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理成本較高、所有者管理職責(zé)不明確、公立醫(yī)院和政府之間權(quán)責(zé)不清晰的問題。在進一步明確公立醫(yī)院權(quán)責(zé)和政府管理職責(zé)的基礎(chǔ)上，其可以強化政府和醫(yī)院之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提高所有者的權(quán)能。政府通過健全激勵機制和約束機制，有效引導(dǎo)公立醫(yī)院管理者合理追求經(jīng)營目標，改變醫(yī)院粗放式發(fā)展的模式。另外，公立醫(yī)院管理體制改革有助于轉(zhuǎn)變政府職能。在我國，公立醫(yī)院承擔(dān)著降低疾病負擔(dān)和疾病防控的任務(wù)，需要履行提高社會福利水平和改善公民生活質(zhì)量的公共服務(wù)職能。深化公立醫(yī)院管理體制改革，需要圍繞管辦分開的原則，進一步深化經(jīng)濟社會體制，推動政府管理體制改革。“管辦”和“政事”是與公立醫(yī)院最為密切的體制問題，強化政事分開，能夠明確政府和醫(yī)院的職責(zé)定位，推動醫(yī)院和政府職責(zé)分離，明確兩者的權(quán)責(zé)，有助于進一步轉(zhuǎn)變政府職能，提高醫(yī)院公益性。
3醫(yī)院管理體制改革的措施
對于醫(yī)院管理者來講，在管理體制改革過程中可以圍繞醫(yī)院各部門、各科室價值創(chuàng)造的管理模式，設(shè)置管理改革目標，這能夠為醫(yī)院管理者提供更為科學(xué)、合理的管理視角。企業(yè)管理者通過這一視角，為管理體制改革進行設(shè)計，能夠為醫(yī)院科學(xué)管理和制定發(fā)展策略提供必要的支撐，醫(yī)院可以圍繞內(nèi)部價值流管理決策和外部價值流管理決策進行醫(yī)院管理體制改革。醫(yī)院實施內(nèi)部價值流管理體制改革，通常會采用作業(yè)責(zé)任預(yù)算的方式開展，其一般都是圍繞彈性預(yù)算開展戰(zhàn)略日常管理和考核。對于醫(yī)院科室成本難以準確核算的情況，醫(yī)院可以依靠成本與預(yù)算之間整體占比的方式進行核算，在此環(huán)境下，實施作業(yè)責(zé)任預(yù)算法能夠提升醫(yī)院戰(zhàn)略管理的準確性。一般情況下，醫(yī)院實施作業(yè)責(zé)任預(yù)算法需要建立兩個基本假設(shè)，分別是作業(yè)能夠具有較為穩(wěn)定的成本，以及成長型作業(yè)量與成長型作業(yè)變動成本之間具有正相關(guān)的關(guān)系，在此假設(shè)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院開展作業(yè)成本法的戰(zhàn)略管理，能夠?qū)崿F(xiàn)成長型業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)之間的連接，能夠明確各環(huán)節(jié)為醫(yī)院增值的比重，為醫(yī)院管理者提高整體產(chǎn)出效率、決策，提供必要的依據(jù)和支撐。按照傳統(tǒng)的管理模式，醫(yī)院管理對象和目標主要分為3種，分別是以利潤為中心、以成本為中心和以投資合作為中心的管理模式。通過基于內(nèi)部價值進行戰(zhàn)略管理，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院各個作業(yè)環(huán)節(jié)和流程之間的銜接，構(gòu)建醫(yī)院整個成長型流程的責(zé)任體系，并將流程作為責(zé)任中心進行管理，實現(xiàn)成長型作業(yè)為中心基礎(chǔ)上的管理決策。相較于傳統(tǒng)的公立醫(yī)院管理模式，醫(yī)院管理者依靠內(nèi)部價值鏈進行戰(zhàn)略管理，能夠有效突破之前的核算限制和不利影響；通過劃分不同責(zé)任中心的模式，可實現(xiàn)管理鏈條的有效銜接，避免原先的分割切塊模式，有效減輕了原先管理模式對醫(yī)院整體管理科學(xué)性的不利影響。同時，依靠外部價值鏈條進行公立醫(yī)院管理改革，可實現(xiàn)科室之間利益的合理分配，這有助于推動醫(yī)院上下游之間形成穩(wěn)定、密切的關(guān)系，推動行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。在長期的關(guān)系發(fā)展中，人們一般都傾向于利益分配比較合理的單個關(guān)系價值鏈條，而規(guī)避利益分配不合理的關(guān)系價值鏈條，能夠進一步優(yōu)化我國醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展環(huán)境，推動醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)整體科學(xué)發(fā)展。醫(yī)院在進行管理體制改革時，應(yīng)當(dāng)首先對醫(yī)院自身所處的外部縱向價值鏈和各個環(huán)節(jié)進行分解和處理。在價值流分解后，會產(chǎn)生多個內(nèi)容要素，包含成長型客戶、客戶供應(yīng)商、客戶自供商、客戶他供商以及成長型外包等諸多要素。通過對各個構(gòu)成要素和環(huán)節(jié)進行分解，可將其劃分為初始投入、收益以及日常管理成本等多方面的內(nèi)容，確保核算管理的準確性。而相比較于傳統(tǒng)的公立醫(yī)院管理模式，新的管理模式能夠從宏觀角度對醫(yī)院的整體風(fēng)險進行識別和防范，這有助于醫(yī)院提升抵御外部風(fēng)險的能力，增強自身核心競爭力，能夠彌補傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理中存在的缺陷，對醫(yī)院管理者提高管理決策水平，制定更為科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，具有重要的積極作用。一般情況下，公立醫(yī)院進行管理績效評價，要重點圍繞以下幾個管理和財務(wù)指標建設(shè)績效評價體系，通過這些管理和財務(wù)評價指標，全面準確地反映公立醫(yī)院的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等，具體主要是參照主營業(yè)務(wù)利潤率、營業(yè)利潤率、流動比率、速動比率、成本費用利潤率、現(xiàn)金比率、凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)增長率以及總資產(chǎn)增長率等。公立醫(yī)院建立管理績效評價體系，即圍繞如何激勵和開發(fā)醫(yī)院資源，提高醫(yī)院資源的使用效率和效益，推動企業(yè)管理決策科學(xué)化開展。醫(yī)院管理績效評價作為企業(yè)日常管理的重要組成內(nèi)容，要重點圍繞財務(wù)資源開發(fā)這一核心要素開展工作。一方面，績效評價管理的目標應(yīng)當(dāng)與公立醫(yī)院的戰(zhàn)略組織目標和發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，要體現(xiàn)出公立醫(yī)院未來的發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上進行管理控制和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和內(nèi)容進行崗位配置。同時，公立醫(yī)院績效評價的結(jié)果也應(yīng)在薪酬管理、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)中有所體現(xiàn)，依靠考核評價的公平公正性，推動其他管理工作有效開展。除此之外，財務(wù)績效評價管理與單位的資源配置也具有關(guān)系，在組織和個人的績效評價上，醫(yī)院要將其對組織整體價值和運作效率的影響作為重要考核對象，通過激勵個人和職能部門的工作創(chuàng)造性、積極性，提升個人技能水平，推動企業(yè)整體發(fā)展。如何有效衡量和評價員工部門的管理績效，提高員工部門的工作積極性，是公立醫(yī)院績效管理部門在構(gòu)建完善管理體系中的重要內(nèi)容。
4結(jié)語
醫(yī)院管理體制改革應(yīng)當(dāng)圍繞醫(yī)改的要求和發(fā)展實際，通過梳理日常管理中存在的問題和缺陷，明確自身在行業(yè)發(fā)展中的地位和作用，幫助醫(yī)院管理者制定更為科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理調(diào)整業(yè)務(wù)選擇，提高管理的科學(xué)性。
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