淺談巧渡危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)策略論文
誠(chéng)然，任何企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展絕不可能一帆風(fēng)順，偶爾經(jīng)歷失誤或出現(xiàn)危機(jī)也在情理之中，關(guān)鍵是看企業(yè)如何面對(duì)，怎樣處理。
危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)正是在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生的，它是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中巧渡危機(jī)的重要法寶，是企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)為恢復(fù)公眾信任，重塑企業(yè)形象所采取的一切手段和策略。企業(yè)應(yīng)如何開(kāi)展危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)呢？下面提供若干技巧和案例。
一、臨危不亂
潛伏性和意外性是營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)的重要特點(diǎn)。企業(yè)面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，應(yīng)做到臨危不亂。亂則無(wú)法看清危機(jī)實(shí)質(zhì)，無(wú)法有效地進(jìn)行整體營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)要牢牢抓住危機(jī)實(shí)質(zhì)，盡快分析危機(jī)產(chǎn)生的原因，在第一時(shí)間迅速做出判斷，并制定相應(yīng)的危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)方案。
1999年6月中旬，正值飲料消費(fèi)高峰期，比利時(shí)、法國(guó)的消費(fèi)者卻在飲用可口可樂(lè)后出現(xiàn)不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國(guó)家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時(shí)、法國(guó)、荷蘭政府宣布禁售可口可樂(lè)。中國(guó)有關(guān)部門(mén)也對(duì)可口可樂(lè)中國(guó)公司的生產(chǎn)進(jìn)行了檢查。以后的10天，可口可樂(lè)股票直線下跌，銷(xiāo)售損失數(shù)千萬(wàn)。更為嚴(yán)重的是，此事件極大地破壞了可口可樂(lè)的品牌形象和公司聲譽(yù)。危機(jī)發(fā)生后，可口可樂(lè)公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)方案：公司所有高層管理者親赴比利時(shí)、法國(guó)處理飲料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利時(shí)一家獨(dú)立的衛(wèi)生檢測(cè)機(jī)構(gòu)調(diào)查處理事故原因并將調(diào)查結(jié)果公之于眾自宣布污染事件是發(fā)生在局部領(lǐng)域的偶然事件；借中國(guó)商檢部門(mén)檢查合格之機(jī)，反復(fù)向媒體說(shuō)明污染的歐洲可口可樂(lè)沒(méi)有輸入到中國(guó)境內(nèi)。
二、積極主動(dòng)
無(wú)論面對(duì)的是何種性質(zhì)、類(lèi)型及起因的危機(jī)事件，企業(yè)都應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)義務(wù)，積極進(jìn)行處理。即使起因在受害者一方，也應(yīng)首先消除事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏得時(shí)間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機(jī)的良好氛圍。積極主動(dòng)還表現(xiàn)為維護(hù)消費(fèi)者利益，以顧客代言人的身份出現(xiàn)，主動(dòng)彌補(bǔ)顧客的實(shí)際利益和心理利益。
1982年9月29日到30日，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發(fā)后，強(qiáng)生公司立即收回了芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥品，并花費(fèi)50萬(wàn)美元向可能與此有關(guān)的對(duì)象及時(shí)發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，強(qiáng)生公司獲得當(dāng)年美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀硝獎(jiǎng)”。
三、以誠(chéng)相待
面對(duì)危機(jī)，企業(yè)只有開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)明事情的原委，誠(chéng)懇地接受批評(píng)才能淡化矛盾、轉(zhuǎn)化危機(jī)。
70年代日本本田公司發(fā)生過(guò)一次嚴(yán)重危機(jī)，就是著名的“缺陷車(chē)事件”。當(dāng)時(shí)本田剛擠入小轎車(chē)市場(chǎng)，在幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)夾縫中生存，剛打開(kāi)銷(xiāo)路的“N360”型小轎車(chē)卻出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟抗議，本田一下子聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危。本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以“誠(chéng)”的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田馬上舉行記者招待會(huì)，通過(guò)新聞媒介向社會(huì)認(rèn)錯(cuò)，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職，同時(shí)宣布收回所有“N360”型轎車(chē)，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請(qǐng)消費(fèi)者擔(dān)任本田的質(zhì)量監(jiān)督員，經(jīng)常請(qǐng)記者到企業(yè)參觀訪問(wèn)，接受輿論監(jiān)督。本田的誠(chéng)心打動(dòng)了挑剔的日本人，在公眾心中樹(shù)立起“信得過(guò)”形象。
四、權(quán)威公斷
邀請(qǐng)或協(xié)助公正性、權(quán)威性機(jī)構(gòu)（如消協(xié)、技監(jiān)、媒介等）幫助解決危機(jī)，是企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展、轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵。
日本東芝筆記本電腦事件在中國(guó)的基本平息，很大程度上是成功運(yùn)用權(quán)威公斷的結(jié)果。1999年，因東芝電腦FDC操作可能導(dǎo)致文件損壞，東芝對(duì)美國(guó)人賠償了10.5億元，中國(guó)輿論一片嘩然，“賠美國(guó)人，為什么不賠中國(guó)人”的呼聲以排山倒海之勢(shì)蔓延。見(jiàn)勢(shì)不妙，東芝的危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始行動(dòng)。他們請(qǐng)中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)和法學(xué)專(zhuān)家發(fā)表談話，幫助中國(guó)消費(fèi)者理性對(duì)待維權(quán)、依法進(jìn)行維權(quán)。其后，又請(qǐng)東芝代理商-聯(lián)想科技發(fā)表致用戶(hù)公開(kāi)信，說(shuō)明15年來(lái)出售的`1500萬(wàn)臺(tái)東芝電腦，沒(méi)有任何用戶(hù)因FDC操作限制的原因引起損壞，東芝終于挺過(guò)了這一難關(guān)。
五、重在預(yù)防
預(yù)防是對(duì)付危機(jī)的最好方法，著名跨國(guó)公司的危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)更多地轉(zhuǎn)到預(yù)防層面。他們經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查分析，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機(jī)的線索和原因，預(yù)測(cè)將要遇到的問(wèn)題和危機(jī)發(fā)生的基本進(jìn)展情況，制定多種可待選擇的應(yīng)變營(yíng)銷(xiāo)方案，還通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)樹(shù)立員工的危機(jī)意識(shí)。
殼牌中國(guó)公司每年都要對(duì)員工、合資方管理層進(jìn)行危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)占員工10%以上。美國(guó)很多公司都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)危機(jī)的預(yù)測(cè)和危機(jī)發(fā)生后的營(yíng)銷(xiāo)策劃工作。
六、協(xié)調(diào)關(guān)系
危機(jī)發(fā)生后，正確、全面地處理好與受害者、新聞界、主管部門(mén)、經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系十分重要。
1985年，南京熱水器廠研制成功中國(guó)第一臺(tái)燃?xì)鉄崴�，正在投入批量生產(chǎn)時(shí)，卻有三位使用者突然中毒身亡，該廠馬上成為眾矢之的。面對(duì)突如其來(lái)的打擊，該廠將事故真相查明并及時(shí)公之于眾，更重要的是通過(guò)協(xié)調(diào)與新聞界的關(guān)系擴(kuò)大宣傳，說(shuō)明真相；還分別在全國(guó)十幾家有影響的報(bào)刊上刊登《致客戶(hù)書(shū)》、《啟事》等有關(guān)安全使用知識(shí)的文章，印刷十幾萬(wàn)份《致用戶(hù)書(shū)》及時(shí)發(fā)往經(jīng)銷(xiāo)商與用戶(hù)手中。經(jīng)過(guò)努力，該廠終于渡過(guò)難關(guān)，重新贏得市場(chǎng)。
七、注重后效
危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)既要著眼于當(dāng)前危機(jī)事件本身的處理，又要立足于企業(yè)形象的塑造，要從全面、整體高度進(jìn)行危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)，爭(zhēng)取獲得多重效果和長(zhǎng)期效益。
20世紀(jì)70年代，通用公司的洗碗機(jī)是全新產(chǎn)品，但銷(xiāo)路不甚理想，原因是有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)洗碗機(jī)漏水。雖然洗碗機(jī)的合格率控制在95%以上，但畢竟還有5%漏水。GE的決策者們沒(méi)有只采取收回等簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)措施，而是從消費(fèi)者利益出發(fā)，以質(zhì)量為重，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、標(biāo)本兼治，從設(shè)計(jì)方式和業(yè)務(wù)流程入手，徹底解決漏水問(wèn)題。通用的負(fù)責(zé)精神和前瞻意識(shí)成功了，他們控制了北美70-80%的洗碗機(jī)市場(chǎng)。
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