關(guān)于團隊管理及其研發(fā)的思考論文
為什么研發(fā)團隊的管理很重要？
新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動質(zhì)量，小到一個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說，他們當中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。
研發(fā)團隊有哪些形式？
新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復雜，對企業(yè)的意義越重大，開發(fā)團隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊一般 有 以 下 三 種類型：“跨部門臨時團隊”的組織形 式 是 在 消 費品 的 新 產(chǎn) 品 開發(fā)中最常見的、基 本 的 組 織 形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經(jīng)常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn)；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術(shù)企業(yè)，技術(shù)開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。
研發(fā)團隊如何形成好的機制？
建設開發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設計師、知識源和 “專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制。對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。
如何建立研發(fā)團隊文化？新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求。觀察新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關(guān)，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產(chǎn)品。
在很多美國公司，高級的研發(fā)領(lǐng)導人甚至沒有技術(shù)背景，但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導產(chǎn)品研發(fā)，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的`率先垂范和團結(jié)一致，而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購 經(jīng) 理 認 為 ，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護；一家公司的 生 產(chǎn) 總 監(jiān) 認為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制；一家公司的技術(shù)總監(jiān)認為，他的責任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓則不是他份內(nèi)之事；一家公司的 總 經(jīng) 理 問 道 ，為什么開發(fā)人員總 是 不 切 實 際 ，異想天開？這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化，需要高層管理者從自身做起。
總經(jīng)理如何管理研發(fā)團隊？
除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理。總經(jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細節(jié)，但在中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。
建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應注意：
（1）容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發(fā)而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。總經(jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。
（2）培養(yǎng)“專家意識”，減少對開發(fā)細節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負責任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負責的現(xiàn)象，決策 “議而不決”，然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經(jīng)理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。
（3）打破技術(shù)部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大。總經(jīng)理應該鼓勵技術(shù)部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術(shù)部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響，而技術(shù)部門也會看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機遇。
（4）給開發(fā)人員開闊視野的見習機會。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產(chǎn)品，就會產(chǎn)生新的認識，產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認識當中了。
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