關(guān)于要命令也要協(xié)調(diào)的論文
大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為"協(xié)調(diào)型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以字母R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好"協(xié)調(diào)"和"命令"，并且知道何時選擇合適的管理方式。
杰克在《財富》500強(qiáng)的一家大公司擔(dān)任品牌經(jīng)理。他的資歷一流：MBA學(xué)位，在頂尖咨詢公司的兩年工作經(jīng)歷，工作評價出類拔萃。在公司里，杰克被認(rèn)為有能力在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，在財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)完成項目，具備杰出的市場營銷能力。他的第一項任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，進(jìn)展順利。他制定了創(chuàng)造性的策略，和團(tuán)隊一起，與公司的廣告、促銷代理緊密合作，銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)。
但是，競爭對手在經(jīng)過周密的試探性營銷和新品展示活動之后，以低價位推出了類似的產(chǎn)品，蠶食杰克所在公司的市場份額。杰克的反應(yīng)是發(fā)動其團(tuán)隊和代理商一起努力尋找對策。幾天后，杰克對他們提出的方案都不滿意，決定自己來完成這件事。他夜以繼日地工作了一個星期，想出了一個新策略。盡管他的直接下屬總體上認(rèn)可該方案，他們還是注意到了明顯的缺陷。團(tuán)隊中的兩名成員已在品牌部工作多年，他們比杰克更熟悉市場情況，向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克對此充耳不聞。
這個方案實施后，并沒有達(dá)到杰克和公司的預(yù)期目標(biāo)。該事件還極大地?fù)p壞了杰克和下屬的關(guān)系，因為他們確信，除非他們和領(lǐng)導(dǎo)的觀點一致，否則領(lǐng)導(dǎo)是不會聽取他們的意見的。
從本質(zhì)上來講，像杰克這樣的管理者都有強(qiáng)硬的一面，尤其在壓力下，他們就自動地轉(zhuǎn)向獨裁的管理方式。
兩大管理風(fēng)格
大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為"協(xié)調(diào)型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，都以R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系，認(rèn)為融洽的關(guān)系對提高工作效率和取得良好業(yè)績是必需的。在許多情況下，協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵：他們愿意幫助別人成功。結(jié)果，在他們的指導(dǎo)下，下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說話做事不會單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質(zhì)的東西：不僅幫助下屬在 目前 的工作中取得成功，而且要為他們將來的角色做準(zhǔn)備，其中的一項準(zhǔn)備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。
與此相對應(yīng)，命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。他們相信認(rèn)真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會得到贊頌，有差錯就得從頭再做。他們專注于設(shè)立時間表和目標(biāo)，努力完成計劃。如果結(jié)果超過預(yù)期目標(biāo)，他們會很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡�人取得杰出成績感到自豪。
出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好"協(xié)調(diào)"和"命令"，并且知道何時選擇合適的管理方式。當(dāng)成為一名2R經(jīng)理人后，就具備了在動蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無論現(xiàn)在還是將來，你會不得不處理各種各樣的沖突，面對你以前從未考慮過的多種復(fù)雜情況。比如說，你如何對待那些天才的技術(shù)人員，他們獨特的工作方式和你相沖突怎么辦？如何管理一個虛擬的團(tuán)隊？如何處理跨越職能范圍的關(guān)系？如何處理與"外來者"的關(guān)系？他們是不斷擴(kuò)大的合作者 網(wǎng)絡(luò) 的一部分。外包浪潮和 電子 商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個陌生的環(huán)境。
六種應(yīng)對場景
同時掌握"協(xié)調(diào)"和"命令"技能的2R經(jīng)理人在處理 問題 時能夠做到游刃有余。尤其在以下六種場景中，2R技能是很有幫助的。
新員工加入團(tuán)隊。2R經(jīng)理人通過采用"協(xié)調(diào)"和"命令"兩種方式使得管理更加簡單，他們和新員工會談，建立起和諧的關(guān)系，對新員工提出期望，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和 企業(yè) 的目標(biāo)。如果一開始他們就"俘虜"了新員工的心靈和頭腦，就更容易留住他們，員工表現(xiàn)更佳，管理起來事半功倍。
經(jīng)理人要讓成員感覺到整個團(tuán)隊都在為一個共同目標(biāo)而奮斗，最重要的措施是始終盡可能多地與下屬分享信息。沒有比經(jīng)理人與下屬分享信息更能培育歸屬感的了：經(jīng)理人獲知信息后就告知下屬，或者就目前正進(jìn)行的工作向下屬征求意見。
期望值管理。在很大程度上，期望值決定著工作的滿意度。在前期（招聘階段）吹噓過度，以后就有失望的風(fēng)險。如果太過謙虛，又可能吸引不到人才。期望值應(yīng)該既有吸引力，又要貼近現(xiàn)實，以保持長期的滿意度。
期望值管理應(yīng)盡早進(jìn)行，以免出現(xiàn)誤會。如果經(jīng)理人知道他的一個下屬期望升職，但事實上沒有機(jī)會，他應(yīng)盡快將此信息告訴他，而不是推遲。他可能說："我聽說你希望在年底得到提升，我也認(rèn)為你工作得不錯，有希望升職，但估計不會那么快，我不想你失望。"員工當(dāng)然不樂意聽到這個消息，但他寧愿現(xiàn)在知道，而不是到年底。一個人期待某一事物的時間越久，如果最后沒有實現(xiàn)的話，那么失望就越大。2R經(jīng)理人應(yīng)該選擇"長痛不如短痛"。
"協(xié)調(diào)者"在處理人際關(guān)系時，應(yīng)提防不要走到"皆大歡喜"的老路去。在溝通過程中，盡可能做到坦誠相待，而不是編造信息，使人們的期望值過高。"命令者"應(yīng)該對下屬的期望值保持敏感。如果過分吹噓，經(jīng)理人可能不會意識到他們做出的承諾，員工會對此失望。過分謙虛的經(jīng)理人對不利條件有充分認(rèn)識，但他們未能注意到員工對任務(wù)的需求，而這些任務(wù)都有回報的。把工作任務(wù)描述成可怕的負(fù)擔(dān)會導(dǎo)致不同的預(yù)期，但這同樣具有破壞性。"命令者"在破滅別人的'期望時要三思而行，因為期望對員工的重要性遠(yuǎn)比經(jīng)理人想像的要大得多。
授權(quán)。經(jīng)理人在授權(quán)后，必須信任他人（協(xié)調(diào)型），同時對工作進(jìn)程保持一定控制（命令型）。授權(quán)的有效性由許多相關(guān)因素決定，首先是項目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能？你需要的人應(yīng)具備多少經(jīng)驗？如果你過去給這個人委派過任務(wù)，完成得如何？還需要其他人介入嗎？
假定你給這項工作選擇了合適的人選，主要的 問題 就是在授權(quán)過程之初如何溝通。如果這個步驟完成得很好，那么整個項目就很可能會成功。 本質(zhì)上是"協(xié)調(diào)型"的2R經(jīng)理人需要避免的兩個問題是：一是在開始時不知道想要什么；二是沒有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過以下方式克服這兩個問題：正確闡明工作 內(nèi)容 、工作或項目的預(yù)定結(jié)果。項目開始時就明確無誤，有利于經(jīng)理人監(jiān)控項目進(jìn)程。
本質(zhì)上是"命令型"的2R經(jīng)理人應(yīng)該注意自己的控制欲。不要把時間和精力集中在監(jiān)控員工身上，而是應(yīng)指出完成多少工作量之后，再進(jìn)行討論。確信項目按計劃進(jìn)行，命令型經(jīng)理人可以輕松一下，而不要事必躬親。
決策。在"參與式管理"中，2R經(jīng)理人對"參與"和"管理"同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人參與討論，這樣會產(chǎn)生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行，也不會在決策前力求達(dá)成共識。他作為決策者的優(yōu)勢在于他有更多的替代方案可供選擇。此外，他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過程中去。即使他們的意見沒有得到采納，但至少有機(jī)會發(fā)表意見，這會讓他們感覺自己也對決策做了貢獻(xiàn)。
在"參與式管理"中處理"壞"意見是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)有人向"命令型"經(jīng)理人提供建議，如果他認(rèn)為不可行，他直接的本能反應(yīng)就是拒絕接受，并且解釋為什么不行。這種處理方式很無禮，今后員工在提供意見時會"三思而后行"。而2R型經(jīng)理人會首先詢問提出建議的人："你想用這個 方法 解決什么問題呢？"關(guān)鍵是，你要首先聽取別人的意見，更多地了解別人的想法之后，再發(fā)表你的看法。
教導(dǎo)。對經(jīng)理人來說，像教練那樣不斷指導(dǎo)并給予反饋是件困難的事。通常，經(jīng)理人和員工的目標(biāo)是相互交錯的：經(jīng)理人想提供建議改變員工，而員工希望得到鼓勵。為了解決這個難題，2R經(jīng)理人應(yīng)該給員工真誠的鼓勵，同時也要指出在某方面的改進(jìn)會更有助于員工的成功。
這里有一個典型的訓(xùn)練機(jī)會：你手下的一名有才能的員工經(jīng)常把事情往后推，直到非常緊急為止，有時會過了最后期限，而且也沒有多少剩余時間用來檢查和回顧。這就造成許多嚴(yán)重的后果，比如說客戶對此非常惱火。除非這名員工改掉這個壞習(xí)慣，否則他的工作是讓人無法接受的。為了有效地訓(xùn)練他，你應(yīng)該引導(dǎo)他完成以下的幾個步驟：了解他的行為造成的后果；決定要改正；制定計劃；采取行動；得到反饋；跟蹤整個改進(jìn)過程。
在開始這些步驟之前，你首先應(yīng)該開誠布公地與他討論："我注意到有些東西限制了你，我想和你談一談。"然后用一兩句話點明主題，獨白不要超過一分鐘。接著問員工是否認(rèn)識到錯誤。你應(yīng)該在交談之初，了解清楚這個問題對他是個意外，還是他早就知道。如果是后者，你可以問他是否知道自己行為的后果。最終目的是問他是否愿意做出改變。
管理業(yè)績不佳者。所有糟糕的業(yè)績你都必須正確面對，不僅是因為某個人工作不力，也因為你的整個團(tuán)隊都迫切需要你來處理這個難題。如果不及時消除，負(fù)面 影響 會進(jìn)一步擴(kuò)散。很明顯，這需要一種"命令式"的技巧。"命令者"可以按照他們的一貫風(fēng)格處理業(yè)績不佳的員工，但是必須記住要尊重員工，要以優(yōu)雅的、而不是憤怒的方式解決問題。
另一方面，"協(xié)調(diào)者"首先會要求員工做出改變，并且闡明非改不可。如果員工對上述努力沒有回應(yīng)，經(jīng)理人可以直截了當(dāng)?shù)卣f："如果你再沒有明顯的進(jìn)步，從今天開始，我得請你離開。"在這過程中，明白了"一顆老鼠屎破壞一鍋湯"的道理，"協(xié)調(diào)者"也會立場強(qiáng)硬。表現(xiàn)差勁的員工，不值得留在團(tuán)隊里。
在認(rèn)識到你具備成為一名經(jīng)理人的潛力后，你應(yīng)繼續(xù)培養(yǎng)對別人行為的敏銳觀察力。集"協(xié)調(diào)"和"命令"為一身，你對別人行為理解得越多，你成功的機(jī)會就越大。更有甚者，你可能給團(tuán)隊中那些未來的經(jīng)理人留下一筆寶貴"財富"，對 企業(yè) 的成功做出貢獻(xiàn)。
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