團隊打造文化建設(shè)論文參考
1項目團隊打造
N－J工程建設(shè)和項目運營，不僅難度極大、而且風(fēng)險極大，不僅意義重大、而且影響巨大，對項目部、集團公司、乃至巴基斯坦而言，均只能成功、不能失敗，而且還必須圓滿成功，要建設(shè)、運營好N－J項目，靠個人力量是絕對不行的，必須靠強大的團隊合力。工程開工至今，項目部始終將團隊建設(shè)、團隊打造作為“頭等大事”來抓，力求建設(shè)一支“作風(fēng)扎實、思路睿智、視野開闊、目標(biāo)遠(yuǎn)大”的項目運營團隊，努力打造一支高水準(zhǔn)的“國際化戰(zhàn)隊”。
2團隊意識培育首先要解決意識問題
讓每位員工牢固樹立團隊意識，大力營造“團隊合作、合作共贏”氛圍，及時撲滅“個人英雄主義”之火。在項目運營策劃和日常管理中，全方位地培育員工的團隊意識。
2．1．1在理念轉(zhuǎn)變中培育根據(jù)項目部承擔(dān)的艱巨任務(wù)和面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，要求項目部及全體員工必須不斷轉(zhuǎn)變管理理念，逐步確立努力目標(biāo)和奮斗方向，不斷適應(yīng)項目運營管理和國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
（1）轉(zhuǎn)變管理思路，努力實現(xiàn)由“生產(chǎn)管理”向“項目管理”的轉(zhuǎn)變，樹立目標(biāo)意識和全局意識。干項目是為了“盈利、賺錢”，要求各個專業(yè)、每位員工恪盡職守、通力協(xié)作，緊緊圍繞這一目標(biāo)努力。
（2）轉(zhuǎn)變管理方式，努力實現(xiàn)由“行政命令”向“制度管理”的轉(zhuǎn)變，并逐步向“文化治企”的方向發(fā)展。要培育團隊意識、增強團隊合力，靠“行政命令”（人治）是不行的，必須靠“制度”、靠“文化”。
（3）轉(zhuǎn)變經(jīng)營定位，努力實現(xiàn)由“國際項目”向“國際業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)變。通過確立遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)，逐步開闊員工的視野，逐步增強項目團隊和全體員工的使命感、責(zé)任感、自豪感。
2．1．2在模式創(chuàng)新中培育根據(jù)項目部確定的管理模式（即總部管控模式、矩陣管理模式、合作共贏模式），每一模式均體現(xiàn)了團隊的概念和宗旨，而且每一模式均需要團隊的合力，方能促進模式的有效運行，達到預(yù)期的效果。
（1）總部管控模式。其核心是要做強總部，強化總部的管控力，提高總部的項目運營能力；做實分部，強化分部的執(zhí)行力，提高分部的生產(chǎn)經(jīng)營能力。其實質(zhì)就是團隊的“分工與協(xié)作”。
（2）矩陣管理模式。以矩陣管理模式設(shè)計優(yōu)化的項目組織架構(gòu)，構(gòu)建的是一種“雙向支持、雙向監(jiān)督、雙向制約”的管理格局，通俗地講就是要求每個機構(gòu)、崗位、員工必須“左右逢源”，有團隊意識。
（3）合作共贏模式。“合作共贏”是項目部確立的經(jīng)營管理理念和模式，強調(diào)的是“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”，從字面上看，本身體現(xiàn)的就是合作意識、團隊意識。
2．1．3在機制創(chuàng)新中培育項目部按照“以人為本、以績?yōu)榫V，責(zé)任共擔(dān)、收益共享”原則，大膽創(chuàng)新、科學(xué)建立行之有效的激勵約束機制，最大限度地調(diào)動員工積極性，增強員工使命感，激發(fā)員工創(chuàng)造力。
（1）全員績效薪酬。按績效、價值、貢獻確定員工薪酬，打破薪酬分配“大鍋飯”制度。在績效考核中，采用按機構(gòu)（即團隊）層層考核制度，員工個人薪酬既與個人績效相關(guān)，也與團隊績效相關(guān)。要求每位員工樹立團隊意識，只有團隊績效好，個人好的績效才有價值。
（2）全員定崗定級。為充分發(fā)揮員工的比較優(yōu)勢和專業(yè)特長，激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，項目部建立全員定崗定級、考核晉升制度。根據(jù)員工定崗定級規(guī)則，每個機構(gòu)（團隊）的正常晉升指標(biāo)與本機構(gòu)當(dāng)期的績效考核密切相關(guān)，員工晉升與自身和團隊的績效考核相關(guān)。
2．2國際人才培養(yǎng)團隊是由個體構(gòu)成的，須通過個體實力的提高促進團隊合力的提升，須加大人才培養(yǎng)力度。在項目實施中，項目部在人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)方面傾注了大量心血，甚至可以用“用心良苦”來形容。
2．2．1立足自己培養(yǎng)人才瓶頸問題是絕大部分企業(yè)普遍遇到的問題，靠“拿來主義”是肯定不行的，只能立足于自己培養(yǎng)，只能加大引進力度。項目部在公司總部的大力支持下，逐年加大了人才引進力度。
（1）加大應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的引進力度。項目開工后，項目部先后引進應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生240名（僅2014年，一次性引進84名）。
（2）加大外籍管理人員的引進力度。項目部除大量使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)外，隨著管理水平和語言能力的提高，逐步加大了外籍管理人員的引進力度。截至目前，已有百余名外籍管理人員加入到項目管理團隊中。
2．2．2創(chuàng)新培養(yǎng)方法在人才培養(yǎng)過程中，除始終堅持“師帶徒”、“培訓(xùn)”等常規(guī)的人才培養(yǎng)方式外，項目部不斷探索、不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方法，以期促進人才（重點是青年員工）的快速成長。
（1）區(qū)別確定培養(yǎng)方向。項目部組建專班、安排專人，在對每個青年員工的性格、興趣、特點、特長等進行綜合分析、權(quán)衡的基礎(chǔ)上，充分征求員工意愿，結(jié)合項目部工作需要和企業(yè)發(fā)展需要，科學(xué)制定每位員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，區(qū)別確定培養(yǎng)方向。
（2）加快內(nèi)部流動速度。為加快人才成長步伐，項目部一方面逐步推行“大部門”建制，為員工提供不同專業(yè)鍛煉的機會；另一方面大力推行“系統(tǒng)化”管理，讓員工可以在項目總部、分部同一系統(tǒng)內(nèi)（如商務(wù)系統(tǒng)）快速流動，為員工提供不同層面鍛煉的機會。
（3）打破常規(guī)用人體制。為給優(yōu)秀青年員工提供更多的鍛煉機會，項目部打破“帽子”和“銀子”同步的舊制，實行“行政職務(wù)和行政級別適當(dāng)分離”制度，即對技術(shù)職稱、工作經(jīng)歷和工作年限等基本條件不夠、但實際表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工賦予一定的“行政職務(wù)”，但“行政級別”和“薪酬待遇”按項目部相關(guān)管理制度逐級晉升、逐步提高。
2．2．3穩(wěn)定員工隊伍在巴基斯坦惡劣的安全環(huán)境、項目惡劣的外圍環(huán)境和項目部艱苦的工作條件下，留住人才比培養(yǎng)人才更難，員工隊伍穩(wěn)定比生產(chǎn)經(jīng)營更難。項目部通過采取有效措施，員工隊伍逐步穩(wěn)定。
（1）合理安排員工崗位。根據(jù)項目管理需要和員工實際特點，通過崗位的合理安排，充分發(fā)揮員工的長處、強項，盡量抑制員工的短處和弱項，做到揚長避短、人盡其用，增強員工的成就感。
（2）全員實現(xiàn)績效考核。通過逐級的績效考核和預(yù)設(shè)獎勵考核，最終實現(xiàn)全員績效考核，不斷增強員工的責(zé)任感、成就感和集體感。
（3）暢通員工晉升通道。通過采用“管理、專業(yè)、作業(yè)崗分開設(shè)置”、“行政職務(wù)與行政級別適當(dāng)分離”、“薪酬崗級與行政級別適當(dāng)分離”等措施，不斷暢通員工晉升通道，不斷激發(fā)員工的激情。
（4）擴展員工發(fā)展空間。通過項目管理的不斷提升和國際市場的不斷拓展，為員工設(shè)置更高的追求目標(biāo)、拓展更廣的.發(fā)展空間，不斷增強員工的緊迫感和使命感。
（5）改善辦公生活條件。加大投入，不斷改善員工的辦公生活條件，豐富員工的文化娛樂活動，增強員工的歸宿感和安全感。
（6）注重員工思想引導(dǎo)。項目部單獨設(shè)立人力資源部并完善黨團組織、工會建制，采取問卷調(diào)查、設(shè)立建議箱、高頻次座談會等多種形式，及時掌握員工思想動態(tài)并加以有針對性的疏導(dǎo)，為員工排憂解難。
3項目文化建設(shè)文
化建設(shè)是團隊建設(shè)最有效、最睿智的途徑，項目部遵循“開放包容、風(fēng)清氣正，精誠團結(jié)、開拓進取”的原則，科學(xué)策劃、精心打造獨特的N－J項目文化，精心凝聚團隊合力，為項目運營和國際業(yè)務(wù)發(fā)展提供強大的精神動力。
3．1找準(zhǔn)文化定位按照“立意高遠(yuǎn)、特色鮮明、底蘊深厚”原則，緊緊圍繞項目運營和國際業(yè)務(wù)發(fā)展，找準(zhǔn)項目文化定位和發(fā)展方向主動引導(dǎo)、共同營造、不斷沉淀，逐步提升團隊的影響力和創(chuàng)造力，逐步提升CGGC的品牌形象。由于巴基斯坦是伊斯蘭國家，在這個宗教氣氛濃厚的國度工作和生活，存在著宗教、文化、信仰等方面的差異。如何讓巴籍員工融入項目文化中，本著尊重、理解、信任、溝通的原則，努力克服在宗教、文化上的差異，求同存異，逐漸讓他們適應(yīng)管理、獨立工作。通過簽署勞務(wù)用工合同及有關(guān)守則，在制度上約束他們；通過傳幫帶活動在工作行為上規(guī)范他們；通過消防安全演練活動在安全意識上強化他們；通過舉行座談會、節(jié)日慰問等活動在企業(yè)文化上認(rèn)同他們；通過評優(yōu)表先活動在工作上認(rèn)同他們。經(jīng)過不斷努力，巴方勞務(wù)充分融入項目文化，使他們感覺到了作為CGGC一員的驕傲和自豪。品牌的提升一是靠實力，二是靠宣傳。項目部把履約作為提升品牌效應(yīng)的硬件來抓，同時通過媒體宣傳，采取請進來、走出去的方法，不但讓社會聽到N－J的聲音，還要讓社會看到N－J的文明形象、工程進展，不斷提高項目部的軟實力。通過援建、捐助當(dāng)?shù)貙W(xué)校等公益活動，邀請巴基斯坦職業(yè)籃球隊來項目部進行友誼比賽，邀請巴基斯坦主流媒體現(xiàn)場報道主要項目的進展及開工、完工儀式等方式，尤其是邀請了時任巴基斯坦總理參加TBM啟動儀式，引起社會廣泛關(guān)注，提高了CGGC的知名度。
3．2豐富文化內(nèi)涵按照“概念清晰、聯(lián)系實際、深入人心”原則，總結(jié)、歸納、提煉、升華，形成獨特的N－J文化體系，豐富項目核心價值觀，營造“聚人心、匯人智、合人力”的良好氛圍，增強N－J人的使命感、責(zé)任感、成就感、榮譽感、歸屬感。項目部在總部、分部組建了兩級完整的黨群組織（包括黨組織、團組織、工會、女工委），并嚴(yán)格按照規(guī)程開展工作，定期組織開展各種活動，如，每逢中國傳統(tǒng)節(jié)假日，組織開展豐富多彩的文體活動（如體育比賽、卡拉OK比賽、植樹造林）；每年春節(jié)，組織專人回國進行家訪（已進行了2年，項目部計劃通過4年時間對每位員工進行一次家訪）、舉辦團拜會和春節(jié)聯(lián)歡晚會，讓由員工自編自導(dǎo)自演、自娛自樂、展示才華。項目部黨工委、工會要求各級黨組織、工會持續(xù)了解、關(guān)心項目部員工的工作和生活，在困難面前與員工患難與共、心手相應(yīng)、及時相助，營造良好的人文環(huán)境。通過先后4次組織對項目部中外員工困難家庭的自愿捐款活動，一方面使困難家庭在大難面前得到了組織的關(guān)心和幫助，增強了員工的歸屬感和凝聚力；另一方面也使得項目部全體員工在獻愛心的過程中，增強了對項目部“以人為本”管理理念的認(rèn)識，不斷踐行項目文化內(nèi)涵和價值觀，弘揚了當(dāng)代社會的核心價值觀。
3．3構(gòu)建文化平臺按照“思路開闊、形式多樣、開放包容”原則，精心打造文化建設(shè)、宣傳、交流、發(fā)展平臺和現(xiàn)代化信息平臺，大力弘揚“立足N－J、放眼國際”的特色文化，不斷豐富N－J人的核心價值觀。2012年12月至2013年2月，項目部中文網(wǎng)站、英文網(wǎng)站、新*微博先后成功上線運行；2014年4月，項目部通過微信方式，創(chuàng)建歡樂N－J公眾平臺；截至2014年8月，項目部期刊《N－J之聲》發(fā)刊9期，受到了中能建、集團公司、中國駐巴基斯坦機構(gòu)的一致好評。
4結(jié)語
項目部文化建設(shè)是一項需要精心策劃的系統(tǒng)工程，需要黨政工團齊抓共管，關(guān)鍵是“一把手”的思想理念、長遠(yuǎn)規(guī)劃、精心打造。在項目部經(jīng)營管理過程中，存在部分“一把手”只看重結(jié)果，不重視過程的現(xiàn)象，難免就會造成制度不健全、行為不規(guī)范、運行不順暢等管理上的問題。所謂管理，就是對運行過程的策劃、規(guī)范、控制，實現(xiàn)管理經(jīng)營目標(biāo)，管理目標(biāo)的實現(xiàn)，需要軟實力的支撐，而團隊文化建設(shè)，是提高軟實力有效的手段，因此，注重團隊文化建設(shè)，是項目部管理的重要內(nèi)容，是項目管理的需要，是人才培養(yǎng)的需要，是項目可持續(xù)發(fā)展的需要。
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