中央圓心產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)秀論文

時間：2021-06-10 15:40:38 論文我要投稿

　　1.中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的優(yōu)勢

中央圓心產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)秀論文

　　第一，集約化的生產(chǎn)帶來的是分布在上下游各個企業(yè)大大地提高勞動生產(chǎn)的效率。加速提高了從圖紙到產(chǎn)品的全過程。

　　第二，圍繞著核心產(chǎn)品的各個過程和細(xì)節(jié)，高密度的相關(guān)人才和智慧的集中和碰撞，無疑地給一個新產(chǎn)品的研發(fā)及部分相關(guān)配套產(chǎn)品的革新創(chuàng)造了獨(dú)特的有利條件。第三，適時理論（Justintime）的運(yùn)用，提高了上游產(chǎn)品生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)姆⻊?wù)質(zhì)量，加速了庫存的周轉(zhuǎn)，減少了生產(chǎn)庫房的成本壓力，并為各配套企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)客觀地提供了較強(qiáng)的計劃生產(chǎn)的靈活性。

　　第四，這個生產(chǎn)經(jīng)營模式為相關(guān)的各個企業(yè)間提供了技術(shù)、設(shè)備、管理、工藝、人事和服務(wù)的互相了解有利條件。第五，降低了上游產(chǎn)品供應(yīng)的物流成本，涉及物流的包裝成本及由此產(chǎn)生的管理成本。從而最終降低了產(chǎn)品的成本。

　　第六，近距離的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)，有利于有效的勞動力培訓(xùn)，勞動力使用和勞動力的儲備。

　　第七，在這個產(chǎn)業(yè)鏈上各個產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和組裝廠之間，以及這個產(chǎn)業(yè)鏈上產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間工作協(xié)調(diào)變得更加容易。使得其產(chǎn)品的生產(chǎn)更加配套有序。

　　讓我們觀察一個對比的例子，來說明上述理論：二戰(zhàn)后，福田汽車公司在英國倫敦東部的泰晤士河灣半島建立了其在歐洲的第一個汽車生產(chǎn)廠。選址此地，可能當(dāng)時過多的考慮其成品更接近市場的便利，因為作為政治、金融中心的倫敦對汽車有著極大需求以及當(dāng)時倫敦相對健全的公路運(yùn)輸可達(dá)英國各地。而泰晤士河道通海的水路可用船運(yùn)通往歐洲大陸。由于泰晤士河灣過小的地域面積和逐年遞增的地價，不僅不能為福特生產(chǎn)廠的幾乎所有上游配套產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)提供生產(chǎn)場地，在后來的幾十年也徹底限制了福特生產(chǎn)的發(fā)展。幾乎是在同一時期二次創(chuàng)業(yè)的英國羅孚汽車公司在其舊有生產(chǎn)基地考文垂重新規(guī)劃了其組裝廠，周邊留有大面積的土地給了他的配套產(chǎn)品企業(yè)用于生產(chǎn)和中轉(zhuǎn)庫的建設(shè)，并借機(jī)進(jìn)行了配套產(chǎn)品以及供應(yīng)企業(yè)的重新組合。形成了當(dāng)時較為優(yōu)化的以羅孚組裝廠為核心的集團(tuán)中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式。我們比較后發(fā)現(xiàn)并得出如下結(jié)論：

　　第一，由于福特的工廠相對遠(yuǎn)離他的上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，造成了有近74%配套產(chǎn)品較羅孚同類產(chǎn)品因運(yùn)輸成本和由此產(chǎn)生的管理成本的增加，而最終不同程度地影響到了成品價格，使其在英國市場逐步失去了同檔次車型的價格競爭力。

　　第二，由于福特的工廠相對遠(yuǎn)離他的上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，迫使福特不得不建設(shè)大面積的庫房和用較大的現(xiàn)金支出來儲備配套產(chǎn)品以保證企業(yè)的生產(chǎn)。加之倫敦地區(qū)不斷上漲的地價，使得福特工廠的用地成本也大大地高于羅孚。

　　第三，大面積配件庫房，多種的配套零部件產(chǎn)品在福特庫房的`儲備造成了福特高額的零部件管理費(fèi)用并伴隨著零部件產(chǎn)品更新?lián)Q代造成的死庫存而帶來的浪費(fèi)。

　　第四，由于地理距離的原因，給組裝廠和配套產(chǎn)品生產(chǎn)商的交流和工作的協(xié)調(diào)帶來了障礙，較之羅孚大部分的主要配套生產(chǎn)商距離羅孚組裝廠只要十分鐘內(nèi)車程的距離相比，給善于用開會來解決問題的英國人帶來了溝通與交流的不便；同時，由于地理距離的原因造成的各企業(yè)間人員在技術(shù)、管理、工藝交流的困難，使得福特新產(chǎn)品的開發(fā)和零部件的更新造成時間上的拖拉和延誤；同樣，也造成了勞動力成本和質(zhì)量的差異。與福特工廠在一個區(qū)域的獨(dú)立相比，羅孚周邊的數(shù)萬工人在一個相關(guān)的產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)中工作。

　　勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都可以得到相應(yīng)的保證并隨著企業(yè)的發(fā)展而提高。勞動力的成本也在這個產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)中保持相對的穩(wěn)定性。綜上所述，中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式有著大多數(shù)單一生產(chǎn)企業(yè)所不能具備且不可替代的優(yōu)勢和發(fā)展空間，在過去的一百年而被諸多的大型企業(yè)在全世界的范圍內(nèi)成功實踐。

　　2.中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的缺點(diǎn)

　　中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式在具有上述不可替代的優(yōu)勢的同時，也具有他與生俱來最致命的缺點(diǎn)---產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展對產(chǎn)業(yè)鏈終端的核心企業(yè)及產(chǎn)品的過度依賴。為了更透徹地解釋這一缺點(diǎn)，以及其造成的嚴(yán)重后果，讓我們用一個例子來做進(jìn)一步的說明：在改革開放后的八十年代，人們迸發(fā)出的消費(fèi)激情對家用電冰箱產(chǎn)生了史無前例的需求。于是，北京的一家大型家用冰箱企業(yè)為了加大生產(chǎn)量以滿足市場爆炸式的需求，改變原有幾乎從頭到尾的生產(chǎn)模式，利用其上級主管單位的行政協(xié)調(diào)，讓數(shù)十家中小企業(yè)放棄各自原有的產(chǎn)品，利用其各自所長，為冰箱廠配套生產(chǎn)冰箱所用的配件。

　　這時，可以看到以原有家用冰箱企業(yè)為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式已經(jīng)形成，并在建立的一開始就顯示出了這一生產(chǎn)經(jīng)營模式的優(yōu)勢—集約，分工明細(xì)，且配套。這樣，這個冰箱廠以極高的產(chǎn)量滿足了北京市場并以極快的速度迅速占領(lǐng)了周邊市場。幾年后，市場逐步進(jìn)入了飽和。冰箱的銷售出現(xiàn)了滯銷，并且情況還在不斷的惡化。在這個家用冰箱企業(yè)為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式中，數(shù)十家產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)與這個產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)一同受到了傷害。他們隨著冰箱的銷售數(shù)量的減少而減產(chǎn)，直至最終停產(chǎn)。

　　到此，中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的致命缺點(diǎn)充分地暴露出來—即一個相關(guān)的產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)中上游單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)對下游終端產(chǎn)品企業(yè)的過度依賴性。這一特性形成的原因如下：

　　第一，依賴性的特點(diǎn)表現(xiàn)為上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)不直接對市場負(fù)責(zé)，而只對終端企業(yè)的訂單和質(zhì)量負(fù)責(zé)。而作為中央圓心的終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的依賴性表現(xiàn)為對上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和價格的依賴，大多不去做深入的市場對比。

　　第二，由于上述的特點(diǎn)，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無需具備產(chǎn)品自我研發(fā)能力。技術(shù)力量主要停留在下游終端成品對自己產(chǎn)品技術(shù)要求的理解。

　　第三，這一特點(diǎn)還決定了下游終端成品企業(yè)對上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的原材料提出了質(zhì)量和價格的要求。限制或指定上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)對原材料的采購。因此，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)沒有真正意義上的市場采購隊伍。

　　第四，大多上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無需具備對市場的銷售能力。因為所有產(chǎn)品銷售的大部分去向或是唯一的去向是這個產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)。這些上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)大多或無需建立自己的銷售隊伍。因此，一旦這個產(chǎn)業(yè)鏈的終端企業(yè)或產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，這些上游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)無力獨(dú)自面對市場。

　　本文上面闡明了中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的諸多優(yōu)勢，并舉例說明了這是在生產(chǎn)、市場及涉及到企業(yè)管理諸多要素等方面所具有的一個不可替代的發(fā)展優(yōu)勢，并也相信會有更多的生產(chǎn)企業(yè)將在進(jìn)一步完善這一模式進(jìn)程中利用其優(yōu)勢而做大做強(qiáng)。那么，在中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的各個企業(yè)，特別是處在這個生產(chǎn)經(jīng)營模式中的上游產(chǎn)品企業(yè)如何規(guī)避這個生產(chǎn)經(jīng)營模式致命缺點(diǎn)而能夠生存發(fā)展呢？

　　3.揚(yáng)長避短，倚強(qiáng)做強(qiáng)

　　一般的說，作為中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式中的終端產(chǎn)品企業(yè)多為大而強(qiáng)的企業(yè)，其產(chǎn)品也具有相當(dāng)?shù)氖袌鲋取Ｄ敲矗鳛樵谶@個生產(chǎn)經(jīng)營模式中的上游產(chǎn)品各企業(yè)如何規(guī)避這個生產(chǎn)經(jīng)營模式致命缺點(diǎn)，消除短板而倚強(qiáng)做強(qiáng)呢？先讓我們還通過對比看一個同樣是大型家電企業(yè)的例子，他能幫助我們找到解決問題的方法：1980年代中期，伊萊克斯集團(tuán)在大舉進(jìn)行的一系列與家電相關(guān)的企業(yè)收購和重組后，成為了歐洲最大的家電研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的綜合集團(tuán)。之后，伊萊克斯著手在意大利建立了以不久前收購的沈努西冰箱制造公司為核心的中央圓心化的生產(chǎn)模式。伊萊克斯管理團(tuán)隊利用其積累了超過百年的生產(chǎn)銷售管理經(jīng)驗，對所建立的沈努西冰箱制造公司為核心的中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式的產(chǎn)業(yè)鏈上的各個企業(yè)規(guī)定了如下改革政策：第一，要求作為產(chǎn)業(yè)鏈終端的沈努西冰箱制造公司采購的冰箱的零部件不少于40%要來自伊萊克斯集團(tuán)之外的生產(chǎn)商。這一政策看似肥水流了外人田，但客觀上提高產(chǎn)業(yè)鏈終端企業(yè)的采購能力。

　　用集團(tuán)外的產(chǎn)品和本集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)的同類產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量、價格和服務(wù)的比較，從而倒逼本集團(tuán)內(nèi)上游的企業(yè)了解市場，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)并制定出更具有市場競爭力的產(chǎn)品價格和服務(wù)價格。與此同時，產(chǎn)品終端企業(yè)有了更加靈活的采購方式。用最合理的價格保證其終端產(chǎn)品的質(zhì)量。第二，要求沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)，成為每一個獨(dú)立核算的單一企業(yè)，只對各自企業(yè)利潤負(fù)責(zé)而無需對產(chǎn)業(yè)鏈上包括終端企業(yè)在內(nèi)的任何企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)保障負(fù)責(zé)。

　　同時規(guī)定，各個企業(yè)的產(chǎn)品銷售給本集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈終端企業(yè)的上限為其自身生產(chǎn)能力的50%，不設(shè)下限。這一政策就是說：各個企業(yè)的生產(chǎn)要以自身利潤為中心，無需過多的承擔(dān)對終端企業(yè)的責(zé)任。這樣，上游企業(yè)為了各自企業(yè)利潤的最大化，企業(yè)能夠依托為沈努西加工產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢和成熟的技能優(yōu)勢建立自己的市場和銷售隊伍及建立自己的市場知名度，同時爭取更多的客戶。在這一政策在沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的各個集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)實行幾年后的1990年代初，歐洲遭受了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。沈努西冰箱和其他家電一樣遇到了滯銷。然而，在沈努西冰箱產(chǎn)業(yè)鏈上游的各個集團(tuán)內(nèi)的數(shù)十家生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展沒有隨著沈努西冰箱的滯銷而停止。而是他們經(jīng)過了早幾年的市場歷練，把他們的產(chǎn)品拓展到了冰箱產(chǎn)業(yè)以外更寬的空間。他們中的冰箱轱轆生產(chǎn)企業(yè)，除了供給沈努西冰箱外，還為醫(yī)院，超市，航空等公司生產(chǎn)手推車的轱轆。這些生產(chǎn)企業(yè)成長得更加成熟和強(qiáng)大。這一切或許都應(yīng)得益于伊萊克斯管理團(tuán)隊當(dāng)年制定的改革政策。這一政策繼承了中央圓心化的生產(chǎn)經(jīng)營模式，但不是全盤的照搬。從而修正了這一生產(chǎn)模式自有的缺陷和劣勢。

　　4.結(jié)論

　　綜上所述，通過對成功和失敗案例的分析，可借鑒的是：在我國有不少類似汽車城、紡織城、領(lǐng)帶城、皮鞋城、家電城等以一個產(chǎn)業(yè)為核心集中生產(chǎn)的城市或地區(qū)。在最初的布局時，核心企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)就要考慮到如下的幾個要素：充分分析上述模式的優(yōu)缺點(diǎn)，布局核心的是找出和核心最相關(guān)的要點(diǎn)：是否接近市場或與之有便利的交通；是否在地域和地理上留有自己發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)的建立和發(fā)展的空間；是否接近原材料產(chǎn)地或與之有便利的交通；在數(shù)量和質(zhì)量上是否有適合本行業(yè)生產(chǎn)及產(chǎn)能發(fā)展的勞動力存量和潛力；適合本行業(yè)發(fā)展地區(qū)產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策。核心周圍的產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)要利用產(chǎn)業(yè)分布集中的優(yōu)勢著重做好各自的產(chǎn)品，借勢做好自己的品牌。同時，不能依賴和滿足對一家終端產(chǎn)品的配套服務(wù)，而是要讓自己的產(chǎn)品和企業(yè)同時站在幾條腿上。

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