我接到了當年英特爾公司的董事長安德魯格魯夫(Andrew Grove)的一個電話，他問我是否可以談一談我的研究以及這些研究可能在英特爾起到的作用。于是我飛到硅谷和他們見面，到了以后卻被告知只能用10分鐘的時間來闡述我的研究(破壞性模型)對英特爾的意義。我堅持必須用完整的30分鐘時間來解釋這個模型，包括描述這個模型的來源——從一個完全不同的行業(yè)，鋼鐵行業(yè)中總結(jié)出來的。
我講了Nucor公司以及其它小型鋼鐵廠是如何通過進入最低端市場——鋼筋條起步，然后進入高端，擊敗了那些傳統(tǒng)鋼鐵廠。當我說完了這些故事，格羅夫就開始條理分明地闡述英特爾公司為進入低端市場、推出賽揚處理器的戰(zhàn)略。
事后我無數(shù)次想起這件事，如果當時我直接告訴格魯夫?qū)τ谖⑻幚砥鳂I(yè)務(wù)該如何考慮，我估計就被否了。但是，我只是教他如何去思考，然后他自己找到了正確答案。
這件事情對我影響很深。從此當人們問我覺得他們應(yīng)該怎么做的時候，我很少直接回答他們的問題。我會借助我的某個模型來解釋這個問題，然后描述在另一個不同的行業(yè)中這個模型是如何應(yīng)用的。然后，一般問我問題的人就會說：“好吧，我明白了。”接著，他們就能比我更有洞見地回答自己的問題了。
我在哈佛商學院的課程體系是為了幫助我的學生們理解什么是好的管理理論，以及它是怎樣構(gòu)建的。在每一章，我們帶著不同的模型或理論視角觀察一家企業(yè)——應(yīng)用它們來解釋這家企業(yè)是如何走到這一步的，并審視什么樣的管理行動可能產(chǎn)生希望得到的結(jié)果。
現(xiàn)在，在最后一天的課堂上，我要求我的學生們把這些理論的聚焦鏡對準自己，并針對下列三個問題尋找令人信服的答案：
第一：我怎樣確保我在職業(yè)生涯中會快樂?
第二：我怎樣確保我和我的配偶及家人的關(guān)系將成為一種持久的快樂源泉?
第三：我怎樣確保我一定不會進監(jiān)獄呢?
盡管最后一個問題聽起來像在開玩笑，但并非如此。我當年羅茲學者班32個同學就有2個進過監(jiān)獄。安然(Enron)的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商學院的同班同學。他們都曾是很好的人，但他們?nèi)松械囊恍┦虑榘阉麄円狭似缤尽?/p>
管理是最崇高的職業(yè)
弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)的幸福論認為，人生中最有力的激勵因素不是金錢，而是那些學習的機會、在責任中成長的機會、為他人做貢獻的機會、以及成就被認可的機會。
我成為學者以前，自己經(jīng)營著一個公司。有一天，我想象著我的一個經(jīng)理早上躊躇滿志地來工作，10小時后，帶著不受賞識、沮喪的感覺開車回家。我在想，她這種感覺會怎樣深深地影響她與孩子們的相處。然后，我的想象快進到了另一天，她帶著更好的自我感覺回家——覺得學到了很多東西，因做成了很有價值的事情而被認可，以及在某個重要項目的成功中扮演了重要的角色。我在想，這又會對她作為一個妻子與母親產(chǎn)生怎樣的積極影響。
我的結(jié)論是：如果做得好，管理就是最崇高的職業(yè)。其他任何職業(yè)都不可能提供這么多的方式來幫助別人學習和成長，來承擔責任并因成就而被認可，以及為團隊的成功做出貢獻。越來越多的MBA學生來商學院時以為從商就是買賣與投資。這是很不幸的。做生意并不能帶來那種通過塑造他人而得到的深深的回報。
我希望學生們在離開我的課堂時能明白這一點。
為你的人生制定戰(zhàn)略
對第二個問題，有一個管理理論可作參照。這個理論的首要觀點是，一個企業(yè)的戰(zhàn)略是由管理者投資的項目類型決定的，如果不能非常嫻熟地管理一個企業(yè)的資源分配，那么由此引發(fā)的一切將會與管理預(yù)期大相徑庭。
這些年來，我一直在關(guān)注著我那些1979年畢業(yè)的哈佛商學院同班同學的命運。我看到越來越多的人來聚會的時候都是不幸福的，離了婚，與他們的孩子也很疏遠。我向你保證，他們中沒有一個在畢業(yè)的時候就想著以后要離婚或是疏離自己的孩子，然而卻有大量的人這么做了。原因何在?這是因為當他們在決定如何利用自己的時間、才能與精力的時候，沒有把自己人生的目的放在前面或置于中心。原因何在?他們在決定如何分配自己的時間、才能、精力的時候，沒有把人生的目的放在前面或置于中心。
我告訴我的學生們，學校將是他們深刻考慮這些問題的最后機會，因為人生只會變得越來越嚴苛。
對我而言，對我的人生擁有一個清晰的目標一直是很重要的。但在我真正理解這個目標之前，它確實是我不得不長期苦想的一個問題。當我還是牛津大學的一個羅茲學者(Rhodes Scholar)時，我的學術(shù)研究艱難到不可理喻，甚至在同樣的時間內(nèi)增加額外一年多的工作量。但我仍然決定每天晚上花一個小時來閱讀、思考。我曾經(jīng)很矛盾，我是否真得承受得起從我的研究中抽出那些時間，但我還是堅持下來了——并最終明確了我的人生目的。
如果我還是每天花那一個小時去學習掌握那些經(jīng)濟學知識，我才是真的浪費了人生。我每年用到那些經(jīng)濟學知識只有幾次，而那些關(guān)于人生目的的知識每天都要用到。那是我學到過的唯一最有用的東西。如果不愿花時間去搞清楚這些，就會像一艘沒有舵的船，必將在人生的怒海狂濤中飽受摧殘。
分配好個人資源
一個人的資源包括他的時間、精力和天賦。而如何支配他的個人資源，將最終影響他生活策略的形成。
我有一堆事情來爭搶我的資源——保持良好的夫妻關(guān)系，培養(yǎng)優(yōu)秀的孩子，在事業(yè)中獲得成功……等等。所以我的問題和公司一樣，只有有限的時間、精力和才能。對于這些我都要追求的事情，我該如何分配?
不同的選擇可以使你的生活走向和預(yù)期不同的方向。有時候，這并不是壞事，因為你可能會發(fā)現(xiàn)一些意想不到的機會。但如果錯誤地支配了你的資源，那么產(chǎn)出將會很糟糕。正如我那些將精力投入空虛與不幸之中的同學，他們犯的錯誤就來源于短視。
當那些很想獲取成就的人——包括哈佛商學院的畢業(yè)生，有額外的半小時或多余的一點精力時，總是會不自覺地把它分到最能體現(xiàn)成就的事情上去——事業(yè)。與此相反，投資于與配偶和子女關(guān)系上的時間和精力，通常并不能立即展現(xiàn)同樣的成就感——孩子可能每天做錯事，恐怕要等到20年后你才能自豪地說：“我培養(yǎng)了一個好兒子或好女兒。”他們也可以忽視夫妻之間的感情，好像一天天的也看不出在變糟。這些人往往不自覺地就把個人的資源過度投資于他們的事業(yè)上，而忽略家庭。他們往往沒有意識到，與家人的親密和睦的關(guān)系，才是他們快樂的最強有力的也是最持久的源泉。
營造一種文化
有一個重要的模型被稱為合作工具，其基本意思就是做一個有遠見卓識的管理者并不總像是某些人吹出來的那樣，敏銳地洞察迷霧重重的未來并勾勒出企業(yè)所需的航向調(diào)整是一碼事，而說服那些沒有看到未來變化的員工，讓他們齊心協(xié)力把企業(yè)帶向那個新的方向，卻完全是另一碼事。知道使用什么工具能帶來所需的合作是一種關(guān)鍵的管理技巧。
這個理論把這些工具排列在兩個維度上——組織成員對從他們加入企業(yè)想要得到的東西的認同程度，以及他們對采取什么行動才能實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的認同程度。如果在兩個坐標軸上都是低認同，你需要使用“權(quán)力工具”——強迫、威脅、懲罰等等——來確保合作。很多企業(yè)都是從這個象限開始的，這也是為什么那些創(chuàng)始的經(jīng)理團隊，在規(guī)定什么必須做以及怎樣做的時候都要扮演這樣一種獨斷專行的角色。
如果員工在一起工作完成這些任務(wù)的方式反復這樣持續(xù)，共識就開始形成了。麻省理工學院的Edgar Schein認為這種過程就是一種建立文化的機制。最終，人們甚至不去考慮他們做事情的方式是否會帶來成功。他們通過本能與責任去接受優(yōu)先順序，遵循工作程序——這意味著他們已經(jīng)營造了一種文化。文化，以一種不可言傳但卻不可抗拒的方式，決定著那些已經(jīng)證實的、被接受的行為方式，而組織成員正是通過這些方式來應(yīng)對經(jīng)常出現(xiàn)的問題。文化也對不同類型的問題規(guī)定了優(yōu)先順序。它是一種強有力的管理工具。
父母們能夠使用的最簡單的能帶來孩子們的合作的工具就是權(quán)力工具。但是也存在一個時點，在十幾歲的時候，權(quán)力工具就不再起作用了。如果你想要你的孩子擁有很強的自尊與信心，以使他們能解決困難的問題，那么這些素質(zhì)是不可能在高中時期突然實現(xiàn)的。你必須把這些東西設(shè)計進你的家庭文化之中——你也必須從很早就開始考慮這些事情。就像員工一樣，孩子們是通過做困難的事情并學習怎樣做才有效這樣一個過程來建立自尊的。
避免“邊際成本”的誤區(qū)
在金融學和經(jīng)濟學中，當我們評估每一項投資的選擇時，我們必須忽略“沉沒成本”和“固定成本”，而以不同選項的邊際成本與邊際收益為基礎(chǔ)來做決策。但這個金融經(jīng)濟對投資的評估理論，往往可能誤導企業(yè)。如果將來會完全與過去一樣，這個理論就沒有錯。但如果未來和過去是很不同的(并且一般情況下都如此)，那么就不應(yīng)該用這個理論了。
這個理論解答的是我和學生們討論的第三個問題——怎樣過一種正直的生活(不坐牢)
人們往往無意識地把“邊際成本”的理論用于我們個人生活的對錯決定中。我們腦子里常有一個聲音會說“雖然我知道按照一般的原則，大多數(shù)人是不應(yīng)該這樣做的。但是在這個特別的、情有可原的情況下，僅此一次，沒問題。”人們往往認為這“僅此一次”的邊際成本非常低，這種想法像吸盤一樣把人吸進去，而根本不曾看到這條路最終通向何方，以及這個選擇最終包含的全部成本。在所有形式的不忠實與不誠信里面，它們辯解的理由都是邊際成本經(jīng)濟學，“就這一次”。
在人的一生中，總有許多各種各樣的小決定。其實100%地去堅守你的原則，要比98%地去堅持來得容易。從理論上講，你肯定可以只在某一次越過界線，然后以后再也不那樣做了。但是，你若抵抗住了“在這個特殊的情有可原的情況下，就這一次，沒有問題”的誘惑，你將受益無窮。因為，生命是一條充滿未知的河流。假如你越過這道防線一次，在今后的生活中，你可能將會一次又一次地越過這道防線。就如我過去的一些同學所做過的那樣，你一定會后悔你最終得到的結(jié)果的。
你必須給你自己的原則做個定義，然后以你的原則為基準，給自己劃一個安全的防線。
記住謙遜的重要性
所有謙遜的人都有一個共同的特點：他們都有著很高程度的自尊自信。他們知道自己是誰，并對自己感覺很好。“謙遜”不等同于自我貶低或自我嘲弄而是一種你對他人的尊重。從這種形式的謙虛中，總能自然地產(chǎn)生好的行為。
把“謙遜”帶入社會是那么的重要。當你剛剛進入一個頂級研究生院的時候，幾乎所有你所學的都來自于那些比你更聰明且更有經(jīng)驗的人：父母、老師、老板。而當你離開了哈佛商學院或任何其他頂尖學府后，你會發(fā)現(xiàn)你每一天打交道的人們，那些大多數(shù)的人，可能都沒有你聰明。這時，如果你認為只有從比你聰明的人那兒才能學到東西，那么你就把自己學習成長的機會大大縮小了。總而言之，只有你真正自信時，你才可能謙卑。當我們看到一些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對待他人時，他們的行為其實是自卑的體現(xiàn)。他們需要貶低其他人，以此來使自己感覺良好。
選擇正確的標尺
去年我被診斷出得了癌癥，我必須面對我的生命將可能比我預(yù)期的要結(jié)束的早一些。感謝上帝，現(xiàn)在看來我可能幸免了。但這段經(jīng)歷讓我對生命有了不同的見地。
我很清楚，我的見解已經(jīng)為那些應(yīng)用了我的研究的企業(yè)帶來了巨大的收益;我知道我已經(jīng)產(chǎn)生了深遠的影響。但是當我面對這場疾病時，有趣的是，看看那些影響對現(xiàn)在的我而言是多么的不重要。我總結(jié)出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾經(jīng)影響過他們?nèi)松娜藗儭?/p>
我認為這是一種對我們所有人都有用的方式。別去操心那些你將取得的個人聲望，去操心那些通過你的幫助能變得更好的人吧。這是我對你們最后的一個建議：認真思考什么才是衡量你人生的正確標尺?