星巴克調(diào)研報告

　　隨著個人的素質(zhì)不斷提高，報告的使用頻率呈上升趨勢，我們在寫報告的時候要注意涵蓋報告的基本要素。我敢肯定，大部分人都對寫報告很是頭疼的，以下是小編為大家整理的星巴克調(diào)研報告，歡迎閱讀與收藏。

　　1971年，星巴克創(chuàng)立，在隨后的40多年時間里高速發(fā)展，以獨特的“第三空間”概念培養(yǎng)了忠實的顧客，并在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張，成為國際最著名的咖啡連鎖店。本文以市場進(jìn)入戰(zhàn)略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴(kuò)張過程中的失敗，著重分析了在中國的市場進(jìn)入戰(zhàn)略，希望對中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。

　　1、星巴克的市場進(jìn)入戰(zhàn)略分析

　　1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個朋友于西雅圖創(chuàng)辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領(lǐng)星巴克走過了數(shù)個里程碑，并開始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市。

　　星巴克在美國市場趨于飽和后，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)海外，首先登陸日本，并將傳統(tǒng)的直營方式改為特許經(jīng)營與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀(jì)初，星巴克開始在中國慢慢收回代理權(quán)，采用直營的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動表明對中國市場的重視，同時，也說明企業(yè)在國際化進(jìn)程中要及時調(diào)整戰(zhàn)略，以更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴(kuò)張過程中的市場進(jìn)入戰(zhàn)略。

　　2、進(jìn)入模式的選擇

　　星巴克進(jìn)入外國市場，要了解如何選擇最佳進(jìn)入模式。企業(yè)在國際化進(jìn)程中，憑借核心競爭力贏得市場，獲得回報，所以企業(yè)的最佳進(jìn)入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質(zhì)。星巴克需要根據(jù)自己的優(yōu)勢，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r選擇適合的進(jìn)入策略。

　　2.1技術(shù)訣竅

　　如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是專有技術(shù)，對于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術(shù)授權(quán)與合資經(jīng)營安排以防技術(shù)失控，而建立全資子公司可以減少技術(shù)被盜用的風(fēng)險。

　　2.2管理訣竅

　　許多服務(wù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是運營管理，這樣的企業(yè)失去對技術(shù)接受方或合資者管理技能的控制的風(fēng)險并不大，通常有嚴(yán)格的國際法保護(hù)這些服務(wù)企業(yè)有價值的資產(chǎn)――品牌。所以服務(wù)企業(yè)適合采用特許經(jīng)營與建立子公司混合的方法來進(jìn)行全球擴(kuò)張。

　　星巴克沒有高科技、沒有專利，它的成功得益于準(zhǔn)確的市場定位、科學(xué)的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設(shè)計、科學(xué)的連鎖運營管理、不斷地創(chuàng)新等。顯然，在星巴克的國際化過程中，更加適合特許經(jīng)營與建立子公司的方式進(jìn)入新的市場。

　　3、星巴克在各國的進(jìn)入模式介紹

　　1995年，星巴克在美國擁有700家門店后，市場逐漸趨于飽和。星巴克開始尋求海外機(jī)會，第一個目標(biāo)市場是日本，在日本大獲成功后，又進(jìn)軍歐洲市場�，F(xiàn)在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人舒爾茲希望星巴克的店面總數(shù)能達(dá)到四萬家。

　　3.1日本

　　在20世紀(jì)90年代中期，日本人已經(jīng)在消費大量咖啡，但都是來自城市街頭的擁擠茶店以及無所不在的聽裝咖啡自動售賣機(jī)。星巴克從咨詢公司得到的反饋是，公司有關(guān)不得吸煙的規(guī)定會流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會讓人看到自己在公共場合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對配方做了稍許調(diào)整，例如推出加綠茶的星冰樂，提供較小尺寸的飲品和糕點，以迎合日式口味，就大舉進(jìn)軍日本市場。1996年，星巴克在東京時尚的銀座地區(qū)宣布，首家日本咖啡門店盛大開業(yè)。在一年之內(nèi)，公司就在日本開了百余家新店。關(guān)鍵問題在于，日本人自身在做出調(diào)整以適應(yīng)星巴克的要求，而不是相反。

　　星巴克以特許經(jīng)營以及合資的方式進(jìn)入日本市場，星巴克投資了1000萬美元，與當(dāng)?shù)氐囊患伊闶凵蘳azaby inc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過特許經(jīng)營把星巴克的經(jīng)營模式授權(quán)給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負(fù)責(zé)星巴克在日本不斷增多的運營點的經(jīng)營。

　　3.2瑞士

　　在經(jīng)過一番調(diào)研之后，星巴克決定通過進(jìn)軍瑞士打開歐洲市場，并將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。

　　瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進(jìn)行咖啡實驗的絕佳對象。星巴克的目標(biāo)顧客是受過良好教育的中產(chǎn)階級，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質(zhì)較高，很容易接受外來文化。其次，瑞士年人均咖啡消費量為8千克，市場很大。最后瑞士的物價很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價。

　　星巴克與瑞士最大的食品服務(wù)公司bon appetit group建立了一家合資企業(yè)。bon appetit group擁有這家合資企業(yè)的大部分股權(quán)，星巴克憑借其在亞洲成功運用的同樣的協(xié)議，將其模式授權(quán)給這家瑞士公司。20xx年3月7日，蘇黎世開了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數(shù)字變?yōu)槭�家�?/p>

　　3.3中國

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀念的更新，咖啡的消費量越來越大，現(xiàn)已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場。

　　由于對中國市場不熟悉，星巴克最初進(jìn)入中國時，采取的是合資和特許經(jīng)營的方式開店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺灣統(tǒng)一集團(tuán)、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權(quán)。隨著星巴克進(jìn)軍中國市場比較順利，國內(nèi)市場趨于穩(wěn)定，星巴克開始在中國尋求新的發(fā)展模式。

　　4、從特許經(jīng)營到全資子公司

　　20xx年，星巴克董事長霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營，全部改為直營模式。20xx-20xx年，星巴克增持上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，隨后又收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%的股份。20xx年10月24日，星巴克通過股權(quán)收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。

　　4.1建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營

　　星巴克在北美在等大部分市場都是獨資直營，但是星巴克最初進(jìn)入中國時采取了特許經(jīng)營與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。

　�。�1）低成本和低風(fēng)險。特許經(jīng)營與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于對中國市場的陌生以及中國自古以來是一個茶葉大國，星巴克進(jìn)入中國市場有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營與合資。

　�。�2）本土化。合資可以利用當(dāng)?shù)睾献髡叩闹�識，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�，實現(xiàn)品牌的本土化以擴(kuò)大市場。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強(qiáng)創(chuàng)新，適應(yīng)本土市場，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。

　�。�3）品牌保護(hù)不利。

　　特許經(jīng)營不利于統(tǒng)一的管理，對質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管。星巴克的品牌效益十分有價值，但是目前中國有關(guān)特許經(jīng)營的法規(guī)還不完善，星巴克對特許經(jīng)營的店面約束機(jī)制也不健全，不利于知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)以及品牌維護(hù)。

　　4.2向全資子公司的轉(zhuǎn)變

　　在中國市場發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營與合資的模式，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為直營。星巴克不斷增持在華的股份，可見對中國市場的重視。

　�。�1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營模式時，星巴克總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營可以獲得巨大的利潤，與此同時，星巴克在華經(jīng)營的經(jīng)驗越來越豐富，能夠更好利用本土資源進(jìn)行擴(kuò)張。所以，星巴克在華一再謀求控制權(quán)，以獲取更多的利潤。

　　（2）保護(hù)品牌形象。

　　放棄特許經(jīng)營，可以規(guī)范市場。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營的，如家樂福、沃爾瑪，因為獨自運作可以保護(hù)自身品牌不受傷害，且便于統(tǒng)一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護(hù)品牌形象。

　　（3）高成本和高風(fēng)險。

　　放棄特許經(jīng)營以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運營的風(fēng)險。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場開拓的同時，能否解決資金的壓力以及人才的培養(yǎng)問題，將成為星巴克需要攻克的一道難關(guān)。

　　5、結(jié)論

　　一個企業(yè)全球擴(kuò)張的同時，需要根據(jù)不同的市場情況選擇合適的進(jìn)入戰(zhàn)略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢并根據(jù)各國的情況做適當(dāng)調(diào)整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入戰(zhàn)略，以及在站穩(wěn)腳跟后及時的轉(zhuǎn)變。

　　中國是著名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴(kuò)張過程中由于連鎖擴(kuò)張過快、經(jīng)營管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過程中的進(jìn)入戰(zhàn)略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗等都對中國的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)有借鑒作用。

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