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ERP沙盤模擬經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告
在日常生活和工作中，報(bào)告不再是罕見的東西，報(bào)告具有成文事后性的特點(diǎn)。為了讓您不再為寫報(bào)告頭疼，以下是小編為大家收集的ERP沙盤模擬經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，希望對(duì)大家有所幫助。
一、主要事項(xiàng)及經(jīng)營(yíng)成果簡(jiǎn)介
通過前期實(shí)戰(zhàn)模擬的訓(xùn)練，我們很快進(jìn)入了電子沙盤模擬的角色。首先，我們組確定了公司的名字阿凡達(dá)貿(mào)易公司，按照最初各個(gè)角色的任務(wù)以及公司年初的各種規(guī)劃，然后開始了我們公司的運(yùn)營(yíng)。一天時(shí)間里，我們完成了四年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，收益頗豐。
公司總的經(jīng)營(yíng)資金是60M，考慮到第一年公司的開支比較大，我們借入了60M為期5年的長(zhǎng)期借款。起初，我提議用這筆資金買了一個(gè)小廠房，以及四條生產(chǎn)線（一條柔性生產(chǎn)線，三條全自動(dòng)生產(chǎn)線），之所以選擇這樣的生產(chǎn)線就是考慮到生產(chǎn)線的產(chǎn)能問題，這兩種生產(chǎn)線產(chǎn)能比較大，雖然價(jià)格比較貴，但其高產(chǎn)能所帶來的收益足以彌補(bǔ)其成本，而之所以選擇一條柔性生產(chǎn)線就是利用其無轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用以及無轉(zhuǎn)產(chǎn)期間的優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)。但是，由于舉手表決，我的建議被否決。最終決定采用租用大廠房，這使得最初的廠房閑置嚴(yán)重，同時(shí)，使得借的長(zhǎng)貸沒有發(fā)揮它的“用武之地”。
與物理模擬不同的是，電子沙盤中我們沒有產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)，沒有市場(chǎng)。所以，在第一年年初，CEO和我就已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了市場(chǎng)預(yù)測(cè)。在產(chǎn)品開發(fā)方面，我組研發(fā)了P1、P2、P3產(chǎn)品，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)P1產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)都有很好的需求，我們企業(yè)建了一條P1的半自動(dòng)線。隨著市場(chǎng)需求的變動(dòng)，我們計(jì)劃到后來往P2、p3方向發(fā)展，到最終我們的主打產(chǎn)品將會(huì)是P2、P3。因?yàn)镻2在本地市場(chǎng)和我們隨后要開發(fā)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求較為穩(wěn)定。我們把目光放在P3產(chǎn)品在本地市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)的銷售。考慮到生產(chǎn)規(guī)模的限制以及原材料采購的繁瑣性，我們放棄了P4的研發(fā)。
在市場(chǎng)開發(fā)方面，我們開發(fā)了本地市場(chǎng)、區(qū)域市場(chǎng)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，結(jié)合我們的產(chǎn)能，我們覺得有必要開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)也給我們帶來了一點(diǎn)小小的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥猩贁?shù)的公司開發(fā)了這個(gè)市場(chǎng)。為節(jié)省成本，在ISO認(rèn)證方面，我們并沒有考慮認(rèn)證的問題。
在這次模擬中，我們采用比較謹(jǐn)慎的方案，每一步都穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，當(dāng)然也取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，可是到了第4年也是最關(guān)鍵的一年，由于原材料供應(yīng)不足，不能多拿訂單，致使生產(chǎn)線閑置。最終使得公司面臨破產(chǎn)。但是，通過電子模擬，我真實(shí)感受到了一種商場(chǎng)的氛圍，以小組形式進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略分析和商戰(zhàn)決策,讓我體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)合作的快樂。
二、整體分析
（一）綜合費(fèi)用表的分析
綜合管理費(fèi)用表單位：M
年份（年）12341
管理費(fèi)4444廣告費(fèi)06124設(shè)備維護(hù)2344損失02-424轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)0000廠房新市租金場(chǎng)開拓55553100ISO資格認(rèn)證0000產(chǎn)品研發(fā)6411信息費(fèi)0000合計(jì)20xx-16在4年經(jīng)營(yíng)中，費(fèi)用總額總體比較穩(wěn)定。第3年，由于對(duì)于更新應(yīng)收款的操作有誤，使得銷售收入不能進(jìn)來，庫存現(xiàn)金的短缺使得公司面臨破產(chǎn)，融資使得我們避免了破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。管理費(fèi)用和設(shè)備維護(hù)費(fèi)是比較固定的，廣告費(fèi)第3年比較多，第4年大幅度下降，以后隨著企業(yè)發(fā)展得越來越好，廣告費(fèi)逐年增加了一百萬，而這增加的一百萬的廣告費(fèi)也給我們帶來了銷售收入的增長(zhǎng)，這說明廣告投入還算合理。市場(chǎng)開拓費(fèi)用發(fā)生在第一年和第二年，說明我們組市場(chǎng)開拓完成的比較早，后期沒有進(jìn)行市場(chǎng)開拓，從上表中可以看出，第一年投了三個(gè)市場(chǎng)，其中兩個(gè)市場(chǎng)建設(shè)完工，第三個(gè)市場(chǎng)第二年才完工。產(chǎn)品研發(fā)主要集中在前兩年。ISO的認(rèn)證問題，由于價(jià)格上的不突出，以及后期的資金短缺問題，我們一致決定不進(jìn)行認(rèn)證，以節(jié)約成本。
（二）利潤(rùn)表的分析
利潤(rùn)表單位：M
年項(xiàng)份目銷售收入直接成本毛利綜合費(fèi)用折舊前利潤(rùn)折舊息前利潤(rùn)財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)總的來說，凈利潤(rùn)并不樂觀。第一年的負(fù)利潤(rùn)是因?yàn)楣具�沒有參加訂貨會(huì)，沒有訂單，也就沒有收入，因此負(fù)的部分都是一些成本費(fèi)用導(dǎo)致的。折舊費(fèi)第二年是6M，是因?yàn)橛?條全自動(dòng)生產(chǎn)線已建成投入生產(chǎn)。同時(shí)，由于系統(tǒng)的問題使得訂單出現(xiàn)錯(cuò)誤，我們根據(jù)產(chǎn)能拿到了6個(gè)P1的訂單，但最終卻是2個(gè)P2的訂單，使得我們措手不及。但是我們很快制定策略，爭(zhēng)取下一年多拿訂單，卻又由于產(chǎn)能預(yù)測(cè)失誤造成大量毀約，損失慘重。從利潤(rùn)表來看，公司的發(fā)展是總體比較穩(wěn)定，除第3年，沒有特別大的異常的波動(dòng)。
0-200-20xx05-246-300-30830171301311-1712-290-29100020-202104625-193361422-1638428121622-6（三）資產(chǎn)負(fù)債表的分析
資產(chǎn)負(fù)債表單位：M
資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收款在制品產(chǎn)成品原材料流動(dòng)合計(jì)1490405602421048117534947477141521118753負(fù)債合計(jì)60權(quán)益0351045120xx204211303103184股東資本利潤(rùn)留存年度利潤(rùn)權(quán)益合計(jì)負(fù)債和權(quán)益合計(jì)600-204010060-20-301012060-50132311360-37-29-684負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債短期負(fù)債應(yīng)繳稅負(fù)債+權(quán)益16000110909029020xx900049000固定資產(chǎn)廠房生產(chǎn)線在建生產(chǎn)線固定資產(chǎn)合計(jì)資產(chǎn)總計(jì)4010002515從上表可以看出，前面三年的現(xiàn)金是比較寬松的，這也是我的提議所在，認(rèn)為這是很大的浪費(fèi)，應(yīng)該購置廠房或者增加生產(chǎn)線，但由于CEO的決策有誤，使得我們一錯(cuò)再錯(cuò)。后期可用現(xiàn)金較少，在第3、4年都貼現(xiàn)了應(yīng)收賬款。在制品在第1至4年都有，其中第2年比較多，這是由于我們?cè)谕稄V告時(shí)，由于操作人員的失誤，使我們損失了幾張單，因此在制品留存比較多。機(jī)器設(shè)備總的趨勢(shì)是減少的，這是由于每年都發(fā)生了折舊。
從負(fù)債來看，我們借入的大部分是長(zhǎng)期借款，第2年有20M的短期借款，由于長(zhǎng)期借款比較多，因此，我們支付的利息費(fèi)用也是比較多的，還面臨著還貸的壓力。利潤(rùn)留存跟年度利潤(rùn)并不樂觀。從權(quán)益來看，第二年較第一年有所下降，這是由于公司第二年的利潤(rùn)是負(fù)的，因此造成了權(quán)益的減少，從第三年開始利潤(rùn)為正，后面的權(quán)益都比前一年有所增長(zhǎng)。
三、局部分析（銷售分析）
作為銷售總監(jiān)，我要做的是大致就是根據(jù)市場(chǎng)需求圖以及價(jià)格圖作出分析，然后根據(jù)生
產(chǎn)總監(jiān)確定的來年所能生產(chǎn)出來的產(chǎn)品件數(shù)，確定廣告的投入量。同時(shí)，通過各種渠道搜集情報(bào)，了解其他公司的運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)能等情況，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。除了第三年的廣告投入較多，其他年度的廣告費(fèi)用還是比較少的，我們認(rèn)為把資金集中起來投還不如分散投，因?yàn)樵谛枨笫袌?chǎng)比較大的地方，所有的廠家都集中在一起，廣告集中投在一個(gè)市場(chǎng)，并不一定有第二次選單的機(jī)會(huì)。由于我的工作只有在投廣告的前后比較忙，因此在公司運(yùn)營(yíng)的中間階段，我會(huì)幫助其他總監(jiān)做一些我力所能及的事情，而這也有助我了解我們公司的經(jīng)營(yíng)情況，從而更好的作出決策。
第二年：
廣告費(fèi)用投入單位：M產(chǎn)品市場(chǎng)本地區(qū)域P14（6個(gè)）0P202（2個(gè)）本次廣告投入的費(fèi)用比較大，因?yàn)槭浅醮瓮叮约巴兜臅r(shí)間比較倉促，所以金額以及市場(chǎng)的分配比較不合理，這也給我們企業(yè)的現(xiàn)金造成了一些壓力。從表中可以看出，我們把P1全部投在本地市場(chǎng)（本地市場(chǎng)需求最大），選了一張6個(gè)單，P2本地和區(qū)域各投了2M。由于系統(tǒng)出錯(cuò)，使得P1變成2個(gè)，給我們帶來的回報(bào)是比較小的。
第三年：
廣告費(fèi)用投入單位：M市場(chǎng)本地區(qū)域產(chǎn)品P15（5個(gè)）5（5個(gè)）P22（2個(gè)）P3本次廣告共投了12M，由于以前年度存在的部分存貨，因此各個(gè)產(chǎn)品的廣告費(fèi)均有所增長(zhǎng)，其中P1的回報(bào)還是比較合理的，從需求量看，P2區(qū)域市場(chǎng)的需求量比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求量大，因此我們放棄了國(guó)內(nèi)的投放。總的說來，這次的廣告投入是比較成功的，用很少的成本給我們帶來了比較大的收入，也因?yàn)檫@樣，我們第三年的經(jīng)營(yíng)才進(jìn)行的比較順利。
第四年：
廣告費(fèi)用投入單位：M
市場(chǎng)本地區(qū)域國(guó)內(nèi)產(chǎn)品P11（2個(gè)）P22（2個(gè)）P31（2個(gè)）本次廣告投入是4M，由于前期的違約，使得我們不能多拿訂單，因此廣告投入較少。總的說來這次的廣告投入帶來的收入比較平穩(wěn)，沒什么重大的突破。從前面的利潤(rùn)表可以看出，本次毛利其實(shí)增長(zhǎng)不大。四、
總結(jié)與感悟
針對(duì)ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)，與其說經(jīng)營(yíng)，不如說生產(chǎn)環(huán)節(jié)更加貼切，因?yàn)檎麄�(gè)運(yùn)作過程似乎是以生產(chǎn)、財(cái)務(wù)為中心的，對(duì)生產(chǎn)的預(yù)算，計(jì)劃，調(diào)整及最后的產(chǎn)出，資金周轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)預(yù)算都顯得極為關(guān)鍵。對(duì)產(chǎn)成品的銷售，基本上集中體現(xiàn)在ERP模擬中年初投資廣告與爭(zhēng)取產(chǎn)品訂
單的環(huán)節(jié)中。最后，各個(gè)虛擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況陸續(xù)的公布在大屏幕上，在4年的沙盤模擬經(jīng)營(yíng)中，各個(gè)公司都各有經(jīng)歷、各有收獲。4年中，我們公司的5位成員充分合作，各盡所能，合力完成了艱辛的為期4年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，體會(huì)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的復(fù)雜與艱辛。
通過老師的悉心指導(dǎo)和自己的操作接觸，我們從實(shí)驗(yàn)中學(xué)到好多課堂上學(xué)不到的東西。深切感受到市場(chǎng)的瞬息萬變，如何做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)銷售計(jì)劃是公司成敗的關(guān)鍵問題。在ERP的實(shí)驗(yàn)中，我深切的感受到了一下幾點(diǎn)的重要性：
（1）戰(zhàn)略思維：作為一名管理者，首先必須有戰(zhàn)略意識(shí)。公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo)，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。因此，管理者應(yīng)培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識(shí)，應(yīng)既能預(yù)測(cè)未來，也應(yīng)立足現(xiàn)實(shí)。同時(shí)具有敏銳的眼光和洞察力，及時(shí)有效的作出正確的預(yù)期，為公司的生存與發(fā)展指明方向。
（2）企業(yè)家素質(zhì)：企業(yè)是面向市場(chǎng)的，而市場(chǎng)是多變的，有些時(shí)候甚至是不可預(yù)測(cè)、充滿危機(jī)的，企業(yè)可能會(huì)因此陷入困境，進(jìn)退維谷。這就要求管理者要有良好的企業(yè)家素質(zhì)，具體包括危機(jī)意識(shí)、責(zé)任心和抗壓能力。如我們公司由于前期對(duì)市場(chǎng)前景和資金過于樂觀，致使公司陷入困境。經(jīng)過我們不斷的努力與規(guī)劃，最后還是頂住了壓力，使公司存活下來。
（3）知識(shí)結(jié)構(gòu)：企業(yè)的正常運(yùn)作，包括了生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等多個(gè)方面，這就要求管理者要具有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)，只有這樣，管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。
（4）團(tuán)隊(duì)合作精神：團(tuán)隊(duì)已越來越被當(dāng)代企業(yè)所重視，團(tuán)隊(duì)的作用也日益顯現(xiàn)。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)能完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。管理者應(yīng)有團(tuán)隊(duì)合作的精神，獨(dú)斷專行是危險(xiǎn)的。在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中，我們合作一致，沒有發(fā)生爭(zhēng)吵，遇到問題大家一起積極討論，遇到意見沖突的也會(huì)耐心聽別人的理由，最后達(dá)成一致意見。
最后我體會(huì)到，ERP沙盤畢竟是模擬的一個(gè)環(huán)境，只是個(gè)縮影，這與真正的市場(chǎng)有著很大的區(qū)別，或許連皮毛都觸及不到，但ERP挑戰(zhàn)和訓(xùn)練的就是我們的思維和精神，需要的就是有能對(duì)各種變化，迅速作出反應(yīng)、拿出對(duì)策的思維和在任何困難和壓力面前都永不屈服的精神，我們從中學(xué)到的真東西是我們以后學(xué)習(xí)、工作、生活中最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
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