2020最新國際公司規劃專題研討會發言稿范文

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尊敬的各位領導、同事們：

　　下午好！近年來，中國經濟進入新常態，國內建筑市場增速放緩。與此同時國際建筑市場卻保持平穩增長，中國對外承包工程新簽合同額持續穩步增長。伴隨著“一帶一路”戰略的開啟，我國政府正積極采取各項舉措，從政策、資金等各方面助推中國企業走出國門。股份公司也必將把握全球經濟復蘇、“一帶一路”國家戰略的契機，將國際化業務逐步打造成新的營收和利潤增長點，助推企業的轉型升級。為了響應國家“走出去”的發展戰略舉措，為了實現股份公司成為全球最具影響力的跨國企業之一的宏偉目標，更為了自身的生存和長遠發展，集團公司必須加快步伐與時俱進走出國門，接受國際環境的機遇與挑戰。下面就集團公司與國際公司未來海外工程承包業務談幾點看法與意見：

　　1、整體定位與目標

　　海外工程承包業務必將成為集團公司戰略轉型新的營收和利潤增長點，集團公司海外工程承包業務應在“十三五”規劃末達到營收的10%左右，國際公司責無旁貸必將成為集團公司海外發展的先鋒軍和主力軍。

　　國際公司“十三五”規劃末應實現每年新簽合同額3—5億美元，凈利潤4%，固定資產達到1500萬美元，中方人員人均產值達到50萬美元以上，確保有3個能形成滾動發展的國家市場，力爭在4—5個國家有穩定業務。

　　2、業務發展策略

　　集團公司海外業務發展起步晚、起點低，應借鑒領先經驗，充分利用國家政策、資金優勢，與同行業國際化程度比較高的企業以及當地知名企業建立戰略合作伙伴關系，比如與中交、中電建組成投標聯合體，利用其專業化優勢和品牌口碑提高中標率；與當地知名企業形成競標聯盟，利用其當地市場的`資源優勢，逐步打開當地市場形成區域滾動發展。

　　企業的國際化競爭最終將是品牌的競爭，拼的是技術與服務。這就需要集團公司統籌規劃，將有限資源投入到重點區域，在重點區域發展重點領域，形成品牌效應。根據股份公司地區主要項目規劃統計，未來5—10年，在亞太新興市場（不包括中國）、非洲市場、中東市場、中亞市場等重點市場鐵路和電力能源領域發展前景廣闊。集團公司可以根據這些區域選擇國內政治環境相對穩定、商業環境好、基礎設施健全的國家重點進入布局。國際公司認為：中東部分國家如伊朗、伊拉克兩國，市場集中度低，中資企業進入較少，當地人對中國人比較友好，可盡早進入；中亞五國政治環境穩定，靠近西北有地域優勢，可重點布局；亞太新興市場的印度、泰國、馬來西亞、柬埔寨、越南等國，服務“一帶一路”戰略，中國謀劃鋪設一條縱貫東南亞，直達馬來西亞和新加坡的大通道，集團公司要把握國家高鐵出海重要契機順勢謀劃；東非的坦桑尼亞、贊比亞，西非的尼日利亞，南非的安哥拉，北非的埃塞俄比亞、阿爾及利亞等國政治環境相對穩定，雖然近年來隨著原油價格的大幅下降，但非洲仍是中國企業海外業務集中度最高的地區，必須保住市場，待變而動。

　　國際公司現落地或即將落地項目的國家有阿爾及利亞、尼日利亞、吉爾吉斯斯坦，項目領域包括房建、公路、機場，正在跟蹤的項目有印度北方邦一個0.7億美元的鐵路項目，印度班加羅爾一個2億美元的六車道公路項目。國際公司認為：集團公司既要發展兩路領域又要積極拓展路外市場，鞏固非洲市場的同時，全力開發亞太新興市場、中東市場和中亞市場，積極拓寬國際業務領域，通過對外承包工程業務的發展帶動勞務、技術和成套設備的出口等國際貿易業務，提升國際經營效益和市場競爭力。

　　3、核心能力建設與戰略舉措

　　1）實行項目選擇戰略提高風險管理能力：加強項目所在國風險評估，包括對政治風險、法律風險、資信風險、匯率風險、工期風險等不確定因素進行綜合考究，著重跟蹤投標風險較小的項目。

　　2）實行人才開發戰略提高人力資源、科技創新方面的能力：立足海外項目，培養一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術和先進管理經驗、懂得國際慣例的高層次人才，要加強新理論、新技術、新方法的培訓，盡快提高專業技術隊伍的創新能力和創造能力。

　　3）以國際化戰略帶動標準化信息化的能力的提高：企業的國際化戰略給企業的資質技術提出了更高挑戰和動力，從而推動企業標準化的更高發展，企業的國際化戰略要求有關部門建立相應的對外合作平臺，幫助企業高效地利用國外資源，更多的了解海外技術信息，提高企業的信息化管理。

　　4、資源投入及支撐保障

　　無數的例證證明，21世紀無論是國與國之間還是企業與企業之間的競爭，歸根結底還是人才的競爭。集團公司和國際公司正處在海外業務發展的`初期，正需要一大批善于市場開發、項目管理、商務運作談判、法律、外語等專業技術人才，更需要即懂技術又懂經營的復合型人才。現階段集團公司和國際公司正面臨著資金和人才短缺困境，放開政策高薪引進人才勢在必行，集團公司和國際公司應加大實行政策激勵機制，提高業務團隊業績提成和個人業績提成，允許適度高薪。

　　集團公司本級內部應明確各子公司海外業務承攬權限和范圍，加快審批程序，給予各子公司便利，同時加強國際化業務管控和海外業務風險管控。國際公司和各子公司應加強與集團公司信息交流和業務溝通，避免交叉經營的資源浪費。

　　5、運營與組織模式

　　運營模式：BOT模式雖然能獲得利潤率較高的收益，但對于投資人和貸款人風險過大且運營周期較長，對于一個剛進入海外業務不久的公司要應對國際復雜的投融資環境顯然在現階段還不適用。EPC工程總承包/交鑰匙模式是大型國際承包商的基本運作模式，EPC模式相對于傳統的施工承包模式，能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，將設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，能有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，獲得較好的投資效益。由于EPC模式的總承包商對勘察、設計、設備采購、施工負總責，要求總承包商有較高的國際工程咨詢設計、施工管理能力，集團公司各專業子公司要發揮專業優勢，團結協作，逐步推進集團公司以施工承包為主的海外經營模式向工程總承包等高端模式轉變。

　　組織模式：現集團公司成立了海外經營處統一管理各公司的海外經營，同時成立專業經營施工一體的國際公司，各公司應加強海外經營承攬信息資源共享與交流合作，不能單打獨斗，也不能閉門造。總之，不管以何種模式都應努力提升企業經營效益，真正提高二十一局在國際市場上的競爭實力。

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