《阿米巴經營》優秀讀后感范文（精選5篇）
當閱讀完一本名著后，大家心中一定有很多感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編收集整理的《阿米巴經營》優秀讀后感范文（精選5篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《阿米巴經營》讀后感1
這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，盡管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。
第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。
阿米巴經營模式其實就是把一個企業劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間核算，最大限度的激發員工的潛力和動力，從而使企業快速發現，達到利潤最大化。
首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因為權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個人重復做，浪費人力物力。
其次，要重視人才的培養。這一點我覺得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環中去。
再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個部門，以部門為小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。
然后，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。
最后，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味著財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現單位時間核算。
《阿米巴經營》讀后感2
《阿米巴經營》這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。
阿米巴經營的核心思路有3點：
1、結合市場確立部門成本核算制度；
2、將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；
3、通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。
成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。
《阿米巴經營》讀后感3
知識見識膽識人格不成熟即使天資聰慧，也會因“才高德寡”而不走正道。企業領導人是這樣，我們每個人的人生我是這樣————稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業經營理念。把哲學帶進企業踐行了哲學思想。
重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。
實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。
第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。
換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。所謂實學，顧名思義，就是經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨創的會計學的專著之外，《阿米巴經營》這本新書是他的又一代表作。稻盛的哲學和實學是稻盛創建兩家世界500強企業的兩根支柱。“阿米巴經營”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業里實施并獲得成功的管理手法，是一種科學的、精致的管理技術。如果沒有“阿米巴經營”，很難想象京瓷和KDDI會有今日的成功。不論你多么富有，多么有權勢，當生命結束之時，所有的一切都只能留在世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。人生不是一場物質的盛宴，而是一次靈魂的修煉，使它在謝幕之時比開幕之初更為高尚。————稻盛和夫
你站在何處，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地獄！”——《勇往直前》
《阿米巴經營》讀后感4
阿米巴經營不僅是一種改變企業運營體系的經營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業文化。阿米巴經營理念是一種企業管理的理念，也是一種自我管理的理念。
從企業管理方面來說，阿米巴經營的核心是明確部門功能、職責、利益，通過每天都更新的結算表讓各個部門自主經營，自負盈虧，提高員工的成本意識和經營頭腦，同時也提高員工的職業倫理道德和個人素質。當員工以老板的心態去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發揮，實現物質和精神兩方面的幸福，創造自己的人生價值。
任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上接受這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能通過導入阿米巴經營成功實現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學習和交流。只有達到思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。
公司要求每個員工積極主動地工作，首先要做到崗位職責明確。書中提到的幾個瀕臨危機的公司，他們在導入阿米巴經營之前都被診斷有一個共同的特點，那就是崗位職責不明確，跨部門之間缺少系統性的溝通。很多員工平時的狀態是做的多，想的少，他們看似非常敬業，默默完成領導交給他們的工作和任務，但是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領導人覺得員工之所以會這樣是因為格局不夠，實際原因卻不僅是格局的問題，還和公司的整個統籌管理有很大關系。職責不明確，目標不明確，工作沒有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發展盡心盡力。
阿米巴經營理念對于個人來說也是突破自我，成長為人上人的自我經營哲學。六項精進是精髓。六項分別是：
1、付出不亞于任何人的努力。
2、要謙虛，不要驕傲。
3、要每天反省。
4、活著，就要感謝。
5、積善行、思利他。
6、不要有感性的煩惱。
這六項的內容看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，保持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時候不能只考慮自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。
書中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經營理念的強大。
《阿米巴經營》讀后感5
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大經營之圣(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的.英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養具有經營者意識的人才第三個目的是實現全體員工共同參與經營。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確?，更不是作為經營者的我個人何謂正確?，而是作為人何謂正確?。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
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