關于企業管理的寓言故事

　　1、老農與石頭

　　有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄環了他的中耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。

　　一天在又一把犁頭打環壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，老農終于下決心要了結這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下。他驚訝地發現，石頭埋在地里并沒有想像的那么深，那么厚，稍使勁就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，老農腦海里閃過多年來被巨石因擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。

　　從這則寓言故事中，我們會領悟出企業管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題更需要立即處理，絕不拖延。

　　企業管理活動中，往往會遇到反復出現的問題或不良現象，如若諱疾忌醫或拖延了事，積壓下來，就必然給企業造成困難，甚至使企業的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業的生存。所以，對企業管理中出現頻率較多的問題，不應回避，而應抓住苗頭，及時調查，追根溯源，找出解決問題的途徑和辦法。

　　2、培養老鷹而非訓練鴨子

　　老鷹和鴨子雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質上它們卻是兩種截然不同的動物。

　　老鷹并不會有太多的鳴叫，它們在高空盤旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物;而鴨子卻只能在水面上生活;它們幾乎沒有任何能力去爭取什么。

　　同時，鴨子整天都會嘎嘎叫，換句話說，除了只會嘎嘎叫以外，它什么都不做。在處理問題時，這不是一個很好的辦法，因為那是光說不練，缺乏執行力，于事無補。

　　在你的公司里，你要懂得辨識老鷹和鴨子，只會嘎嘎叫的鴨子，通常都會找一些理由及借口來掩飾自己的錯誤及無能，好一點的鴨子會將問題反映出來，老鷹不僅會主動去發掘問題，而且還會主動尋求最快的且最有效率解決問題的方法，所以對公司的貢獻度也最大。因此對于識貨的老板來說，擁有一只老鷹遠勝過擁有十只甚至更多的鴨子

　　3、獵殺駱駝

　　有一位父親帶著三個孩子，到沙漠支獵殺駱駝。

　　他們到了目的地。

　　父親問老大：“你看到了什么?”

　　老大回答：“我看到了槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”

　　父親搖搖頭說：“不對。”

　　父親以同樣的問題問老二。

　　老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、槍，還有沙漠。”

　　父親又搖搖頭說：“不對。”

　　父親又以同樣的問題問老三。

　　老三回答：“我只看到了駱駝。”

　　父親高興地說：“你答對了。”

　　制定目標而能產生效果，秘決就是“明確”二字，成功的目標，必須是明確的。進一步說，目標要具體化、要量化。對于企業而言，一個時期的戰略目標必須是明確、具體的;對于一人團隊來說，行動的目標也必須是明確的、具體的，只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力的方向，才能對全體成產生巨大的激勵作用。有了明確、具體的目標，不管具體到哪一個階段，也不管在實現目標的進程中遇到了什么意外的情況或問題，都能夠保企業或者團隊成員調查自己的工作任務和努力程度，保證能始終朝著既定的目標前進。

　　4、猴子實驗

　　科學家將四只猴子關在一人密閉房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前，可是當它還沒有拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。

　　幾天后，實驗者換了一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入房間內，當這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的三只猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

　　實驗繼續著，當所有猴子都已換過之后，沒有一只猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒有一只猴子敢前去享用。

　　企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪守前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

　　5 、木桶定律

　　眾所周知，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。

　　根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：

　　其一，只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水;只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就是不可能是滿的;

　　其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大;

　　其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。

　　與木桶定律相似的還有一個鏈條定律：一根鏈條最薄弱的環節和其他環節一樣承受著相同的強度，那么鏈條越長，就越薄弱。

　　對一個組織來說，構成組織的各個部分往往是參差齊的，而劣質的部分往往以決定了整個組織的水平。“最短的木板”與“最最弱的環節”都是組織中有用的一部分，只不過比其它部分稍差一些，你不能把它們當做爛蘋果扔掉。因此，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。

　　6、 青蛙實驗

　　19世紀末，美國康乃爾大學做過一次有名的青蛙實驗。他們把一只青蛙冷不防丟進煮沸的油鍋里，在那千鈞一發的生死關頭里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢必使它葬身的滾燙的油鍋，跳到鍋外的地面上，安全逃生!

　　半小時后，他們使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感受覺到熱度已經熬不住，必須奮力逃命時，卻發現為時已晚，欲躍乏力。青蛙全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。

　　一個企業，必須能夠應對不斷變化的社會環境，管理者更要有深遠而犀利的洞察力，讓企業始終保持高度的競爭力，節不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲避在暫時的安逸中。如果管理者與企業對環境變化沒有高度警覺，企業最終會面臨

　　7、馬太效應

　　一位主人將去國外遠行，臨走之前，將仆人們叫到一起，把財產托給他們保管。

　　主人根據每個人的才干，給了第一個仆人五個塔倫特(注：古羅馬貨幣單位)，給了第二個仆人兩個塔倫特，給了第三個人一個塔倫特。 拿到五個塔倫特的仆人把它用于經商，并且賺到了五個塔倫特。

　　同樣，拿到兩個塔倫特的仆人也賺到了兩個塔倫特。

　　但是拿到一個塔倫特的仆人卻把主人的錢埋到了土里。過了很長一段時間，主人回來與他們算賬。

　　拿到五個塔倫特的仆人，帶著另外五個塔倫特來到主人面前，說“主人，，你交給我五個塔倫特，請看，我又賺了五人。”

　　“做得好!你是一個對很多事情充滿自信的人，我會讓你掌管更多的事情，現在就去享受你的土地吧。”

　　同樣，拿到兩個塔倫特的仆人，帶著另外兩個塔倫特來了，他說：“主人，你交給我兩個塔倫特，請看我又賺了兩個。”

　　主人說：“做得好!你是一個對一些事情充滿自信的人，我會讓你掌管很多的事情，瑞就去享受你的土地吧。”

　　最后，拿到一個塔倫特的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，于是我把錢埋在了地下。看那里，那兒埋著你的錢。”

　　主人斥責他說：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收沒人播種的土地，收割沒有撒種和土地，那么你就更應該把錢存在銀行家那，當我回來的時候連本帶利地還給我。”

　　然后他轉身對其他仆人說：“奪下他的那個塔倫特，交給那個賺了十個塔倫特的人。”

　　“可是他已經擁有了十個塔倫特了。”

　　“凡是有的，還要給他，使他富足;但凡沒有的，連他所有的，也要奪去。”

　　上世紀60年代，知名社會學家莫頓首次將“貧者越貧、富者越富”的現象歸納為“馬太效應”。所以，在企業資源分配上，馬太效應告訴我們要錦上添花，不要雪中送炭。當可利用資源有限時，心須將你的時間、精力、才能、金錢等投入到最有希望獲勝的戰場，確立自己在這一領域的優勢地位。換句話說，企業經營就是要把握“抑弱扶強”的原則。

　　對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

　　8、被困的老虎

　　山間的小路上，老虎踏進了獵人設置的索套之中，掙扎了很長時間后，它都沒有能使自己的腳掌從索套中解脫出來，眼見獵人一步一步逼近，老虎一怒之下，奮力掙斷了這條被套住的腳掌，忍痛離開這危機四伏的危險地帶。

　　老虎斷了一只腳自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，則是一個聰明的選擇，所謂“斷尾求生”，就是這個道理。美國奇異公司的前執行長威爾遜曾把許多業績不在業界前兩名的事業部門關閉，某銀行把700多億元的不良資產出售給資產管理公司，這些都是痛苦的決定，但是為了整體的利益，經營者心須當機立斷，拿出勇氣和魄力做出決定。

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