公司成本控制課題組預案

時間：2025-12-22 08:07:59 好文

公司成本控制課題組預案

　　隨著“退城進園、轉型升級”項目的推進與實施，公司正大步地由棉機行業向再生資源設備行業轉行。再生產品的毛利率低于棉機產品，加上轉行初期各項費用增加很多，給企業經營管理提出了新的要求。為了又好又快地向再生行業轉行，進一步提高企業適應市場的能力，提升企業經濟運行質量，公司成立了成本控制課題小組，研究與解決企業成本控制問題。針對公司生產經營的實際情況，通過認真討論、分析，初步確定了“提高材料利用率、規范定額領料、提高勞動生產效率和加強費用考核”為現階段的四個成本控制重點，現將有關情況報告如下：

公司成本控制課題組預案

　　一、提高材料利用率

　　(一)現狀

　　1、鋼材利用率不高，20xx年公司出售廢鋼1383噸、鐵屑667噸，生產耗用鋼材9638噸，鋼材綜合利用率為79%。20xx年公司出售廢鋼424噸、鐵屑1130噸，生產耗用鋼材13212噸，鋼材綜合利用率為88%。20xx年公司出售廢鋼355噸，鐵屑886噸，生產耗用鋼材9172噸，鋼材綜合利用率86.5%.形成的原因主要有：

　　一是下料無定量考核指標。一塊板材下什么品種，每個品種下多少數量無量化標準;公司目前未指定部門和人員制定與考核。

　　二是產品排產計劃與下料實績無管理考核。產品材料技術定額與實際耗用的誤差無部門與人員實施管理，對全年耗用較大的幾個鋼材品種無使用管理與考核方案。全年使用數量在200噸以上的材料品種有：板材δ10、δ12、δ16、δ20、δ25、δ30、δ40、δ50、δ120;無縫管Φ426*40、Φ299*40;16#槽鋼。

　　三是板材下料無排版。料場下料時，沒有人進行排版，設計套裁套剪方案，他們根據生產計劃進行作業，不會過多的考慮材料的利用率;料場下料結算，以下料品種臺數和零星下料工時作為依據，承包人無提高鋼材利用率的強制任務指標。

　　四是零料利用無方案和管理人員。目前，各種型材零料全廠很多部位都有，如料場、五金庫前、冷作車間大棚及東邊。什么樣式的材料屬于廢料，前幾年制定過標準;由于產品的轉行，現在已不執行此標準。公司一直無專人或兼職人員定期組織清理、利用零料。

　　五是準備車間毛坯件轉入下道車間無嚴格的交接手續，補料現象較多，區分不清正常與非正常補料。

　　2、外購件車間積壓較多，無退料管理程序。

　　在幾個車間，長期閑置許多外購配套件。如閥塊、濾油器、壓力表開關、內外六角螺栓、螺母，管接頭與油封等。形成原因有設計更改、制造過程發現問題糾正、部分零件產生質量問題報廢留滯等。

　　3、因各種原因長期滯留車間加工模板、存在一定故障的老款產品和鑄件。如廢紙打包機箱體焊接內模、老款籽清機、老款廢鋼剪切機與打包機、老款秸稈撿拾打捆機等。

　　(二)主要控制措施

　　1、生產技術準備辦公室按產品和鋼材品種制定定尺采購標準，供應部實施。在每批產品投產時，生產技術準備辦公室應根據本批次產品結構提供詳細的材料采購指導書，供應部門按要求采購。例：投產400時，橫梁底座的投料是δ30*189*5240，就應購買δ30*220*11000的板材，利用率就提高了。

　　2、購買下料排版專用軟件，安排專人對多頭切割機進行下料排版。生產技術準備辦公室安排專人對下料的板材進行排版、套料，最大限度地減少邊角料產生，該人員熟悉產品結構，精通產品。技術中心組織生產部、生產技術準備辦公室對零料提出界定標準，公司各車間、部門按規定執行，定期組織人員清理零料。

　　3、對料場外包內做工段安排專人管理，實行下料產品數量與鋼材利用率雙指標考核結算加工費用。

　　(1)制訂、實施鋼材倉庫與料場下料之間鋼材領付交接手續方案，為計算鋼材利用提供條件。

　　(2)型材下料時，同一規格的要一起派工，長短搭配、交叉利用，減少料頭料尾。

　　(3)板材下料要排版，特別是對耗用較大的零件，設計多種套裁方案，選用最優方案下料。

　　(4)拼接拉長，利用短尺料，征得工藝、設計部門同意，采取板材、型材焊接，軸料鍛長等措施。

　　(5)加強實際下料利用率考核，采取掐兩頭，算中間的辦法，一頭抓住投料數，另一頭抓住退料數，通過兩頭數據確定本批實際消耗，計算出個批次產品的鋼材利用率。

　　下料順序：按先大后小、先長后短合理套材。有相同規格、尺寸余料時，嚴禁動整板下小板件。在征得技術、工藝部門同意的前提下，材料代用遵循以高代低，以厚代薄的原則;下料完畢后，代用產品零件必須列出清單。并及時轉交準備車間作為更改鋼材定額領料單的依據。

　　4、嚴格鋼材坯件領付手續，加強補料管理。所有下料的零件，必須在醒目部位標明產品名稱、圖號、數量，且必須有檢驗員簽字認可，進入下道車間前，清除割渣;下道車間在交接時認真核對數量與品種，確認后雙方簽字;補投料由車間或產品調度員提出申請，經生產部核定、生產副總經理批準后，生產部按補投料程序實施;人力部根據補投料的原因，會同相關部門加強對車間獎金與制造費用的考核;會同生產部按實際工作時間結算零星下料費用。

　　5、加強車間備件庫，積壓材料的清理。由生產部經理組織生產部、車間、質檢部組成聯合工作組，對車間庫存自制件、外購件進行清理。自制件檢驗合格的，留在生產線上繼續生產;自制件檢驗不合格的，提出次品利用方案或退出生產線。外購件檢驗合格的退回倉儲中心;外購件檢驗不合格的，由供應部提請供應商返修整理后退回倉儲中心。

　　6、建議成立由技術、生產、銷售和質控等人員組成的有問題產品清理小組，鑒定、處理有問題產品。

　　(三)預期目標

　　材料利用率提高3%，綜合利用率達到82%;專人負責管理、考核下料過程;整體搬遷前形成規范的材料領、退、補運行流程。

　　二、規范定額領料

　　(一)現狀

　　1、觀念不統一，未形成統一的流程管理。高管與管理部門為了控制成本要求定額領料;生產系統為了滿足市場需求，靈活調整車間之間、公司與外協廠家之間的生產作業計劃，定額領料版本需要機動調整;配套件供應不可能同時到位，一張定額領料單有可能幾次甚至幾天才能發完，倉庫定額發料難以操作;無權威管理部門，令出多門，有的部門認為定額領料規范，易于管理，有的部門認為定額領料靈活性不夠，給實際工作帶來阻礙，所以公司一直未形成統一的管理流程。

　　2、更改頻繁，信息傳遞不暢，定額領料單版本難統一。設計更改，部分圖紙、工藝和技術定額達不到高度統一，形成定額領料與實際材料使用不一致;更改和使用定額領料單版本人員素質參差不齊，工作稽核流程缺失，經過幾次更改，定額領料單版本累積錯誤增加;多版本圖紙并行使用，增加出現差錯的概率。

　　3、領付無控制、監督、檢查的手續，有超定額領用現象。

　　(1)原材料領用無交接手續，造成錯領、多領或少領現象。

　　(2)定額領用的標準件由于各種原因出現問題后，未能及時處理。生產車間為了保證生產進度，二次領用，倉儲中心無定額發料的標準，見票發貨，不能控制重復領用，造成浪費。

　　(二)主要控制措施

　　1、對批量成熟產品實行定額領料，其他產品分別領料。批量成熟產品標準為：同類型產品批投產5臺以上(包括5臺)、產品技術文件3-6個月內更改比例低于5-10%。

　　2、成本中心根據技術定額制定定額領料單模板，組織技術、生產、倉儲等部門審定后執行。更改技術資料時，必須歸口由技術中心對所有部門技術資料在規定的時間內進行統一更改，保證各部門資料一致;成本中心根據更改后的技術資料統一更改定額領料單模板;各使用部門必須積極配合。

　　3、成熟產品嚴格按定額單領料，非成熟產品按以下程序領料。生產車間根據生產計劃和技術資料填制領料單，倉儲中心按領料單發料，月車間、倉儲中心和成本中心核對領料匯總表，生產部根據生產作業計劃進行確認。超定額領料，由車間提出申請，生產部經理稽核，生產副總經理批準后執行。

　　4、嚴格控制非產品領料，領用數量與審批權限執行以下規定：

　　勞護用品：車間與人力資源部審批，記個人卡。

　　工具：車間與生產部審批，記個人卡;必須以舊換新，倉儲中心嚴格把關。

　　大件、貴重工具到工具室借用(電鉆、磨光機等不宜個人保管，可以資源共享，發揮工具室作用)。

　　其他：各車間主任負責管理，按車間消耗考核辦法執行。

　　(三)預期目標

　　批量成熟產品全部實行定額領料;建立合理的領、發、審批和有效核算的流程，杜絕浪費與散失;車間場地無積存問題產品、外購件。

　　三、提高勞動效率

　　(一)現狀

　　1、由于產品結構調整，人員轉崗增多，操作熟練程度下降;職工技術單一，多技能，高技能人才缺乏。

　　2、新行業產品不夠成熟，更改頻繁;加工設備不全、加工工藝不盡合理，生產效率難以提高。

　　3、原始數據不一致，由于產品多次更改，工藝工時也隨著調整，導致多種版本資料運行，影響工作效率。

　　(二)主要控制措施

　　1、加強勞動紀律的抽查與考核，保證有效工作時間。各部門與人力資源部要加強對勞動紀律的抽查和考核力度，嚴格工作時間出門證制度，嚴格實行上下班打卡制度，憑卡記錄考勤和發放中夜班費，及時公布違紀處理公告，確實保障實際工作時間。

　　2、立足培訓，提高操作技能。充分挖掘內部培訓資源，創新培訓模式，通過開通視頻、網絡培訓、崗位培訓、工作經驗交流等方式，提升管理技能和技術員工的技能水平，縮短培訓周期，提高培訓實效。定期對全體員工開展崗位技能評定、晉級，逐步實行以技能、工作業績為主要薪酬分配制度。

　　3、根據新產品特點，適時添置加工設備，調整和改進產品設計與加工工藝，用現代技術與設備提高生產效率。

　　4、采取各種形式的考核辦法對操作人員進行工作業績考核，明確規定各車間非定額人員數量，減少各部門非定額人員。

　　5、做好報表的審核及獎金發放的監管。人力資源部和生產部必須對各車間上報的工時認真審核，做好投入產出記錄和各車間填報工時的匯總工作，并與個人超生工時核對，獎金分配制度公開透明。

　　6、加強企業文化建設，增強員工的責任心，營造人人愛企業，企業為人人的氛圍。

　　三、預期目標

　　實際工作時間，定額人員100%考核，真正體現多勞多得的分配原則。

　　四、費用考核

　　(一)現狀

　　1、考核部門不全面。目前全廠生產車間中，還有鉗裝二和料場沒有進行考核。

　　2、考核的費用項目少。目前，只對車間的修理費、低值易耗品、材料消耗考核，其余費用均不在考核范圍。

　　3、車間工具、刀刃具消耗數量大，質量不穩定，管理混亂。

　　4、部門費用不考核。全廠所有部門的費用沒有考核，部門節約意識不強，費用支出沒有約束力，費用支出居高不下。

　　(二)措施

　　1、擴大考核對象。將鉗裝二車間、料場列入考核范圍(根據具體情況另行制定方案)，全廠所有車間一齊考核，形成人人關注成本，事事都能節約的習慣。

　　2、車間考核費用擴大。除修理費、低值易耗品、材料消耗外擴大到辦公費、水電費、勞動保護費、臨工工資等可控費用項目。

　　3、建議成立工具、刀刃具專業調研工作組，對存在的問題進行調研、分析、處理，制定管理制度。對工具室的職能進行明確定位，理順工具借用、領付、修復、報廢、更新手續，全力為車間提供適時、適用的服務，降低工具室、車間工具的現有庫存，提高工具的使用效率。

　　4、部門可控費用實行預算與考核。目前，將部門費用分為可控和不可控項目，對可控費用(差旅費、辦公費、電話費、招待費)適度下達預算指標，在預算范圍內由部門負責人把關確認，超出預算的，由部門提出申請，由經營班子重新核定指標，納入今后費用考核體制。

　　(三)預期目標

　　公司所有部門列入考核，部門費用實行預算制。

　　企業成本控制工作是一項長期、系統性工程，是一項只有開頭，沒有終點的工作，讓員工從被動節約變為主動節約，并有一定的獎懲措施，這樣才能形成從下到上，全方位、全過程的成本節約意識和做法，相信有領導的決策，全體員工的積極參與，這項工作將開展的越來越好，企業才能降低成本，增加競爭力，在激烈競爭的市場中立于不敗之地，在同行業中更好更快的發展。

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