學(xué)校中層干部角色定位

　　在學(xué)校發(fā)展的大舞臺上，中層干部扮演著多重角色。能否將每種角色塑造成功，又能相反相成，這將直接關(guān)系到學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的高低。筆者以為，只有實現(xiàn)角色的“五個統(tǒng)一”，中層干部才可能為學(xué)校的發(fā)展作出最大的貢獻。

　　一、“執(zhí)行者”與“創(chuàng)造者”的統(tǒng)一。

　　每所學(xué)校都有自己的辦學(xué)目標(biāo)。辦學(xué)目標(biāo)一旦確立，就需要中層干部全力協(xié)助校長，帶領(lǐng)全體師生為實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。在這奮斗的征途中，中層干部要以校長為統(tǒng)帥，為旗幟，對校長集思廣益作出的決策要能準(zhǔn)確到位地領(lǐng)會，對校長部署的任務(wù)要能高效及時地完成。如此上下一心，擰成一股繩，才可能順利實現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)。反之，“將在外君命有所不受”，中層干部各行其是，或是出勤不出力，玩忽職守，那就很可能使前進的方向偏離既定的目標(biāo)，甚至使實現(xiàn)目標(biāo)變成遙遙無期的事情。可見，作為受命于校長的中層干部，做校長辦學(xué)思想的積極執(zhí)行者，責(zé)無旁貸。

　　但是，做校長思想的積極執(zhí)行者，并不意味著對校長要亦步亦趨，當(dāng)校長的“傳聲筒”、“二傳手”。或是視校長為樂手，視自己如樂器。校長撥弄一下，即刻便樂聲悠揚；校長無暇顧及，就將部門工作停滯為連串的休止符。這是因為，學(xué)校職能部門的工作各有其特點，校長學(xué)識再淵博，能力再強，也很難十八般武藝樣樣精通，對所有部門的工作都能指導(dǎo)得盡善盡美。再說，校長對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)作用主要應(yīng)體現(xiàn)在“教育思想的領(lǐng)導(dǎo)”（蘇霍姆林斯基語）以及學(xué)校重大事務(wù)的決斷上。否則，事無巨細必躬親，定將陷入繁雜的教育教學(xué)事務(wù)而不能自拔，保“卒”而丟“車”。這就需要我們中層干部在各自的職位上積極發(fā)揮“創(chuàng)造者”的作用：校長對本部門工作的部署如有不到位的地方，我能主動地發(fā)揮自身精通業(yè)務(wù)的優(yōu)勢彌補之；校長如疏忽部署而又確屬必做的工作，我能獨當(dāng)一面，征得其同意后迅速地予以完成。只有這樣，既能雷厲風(fēng)行地執(zhí)行任務(wù)，又能充分地發(fā)揮主觀能動性，部門工作才能永葆活力，學(xué)校的整體工作才能得以穩(wěn)步地發(fā)展。

　　二、“維護者”與“獨立者”的統(tǒng)一。

　　為形成學(xué)校令行禁止的工作作風(fēng)，也為了回報校長對自己的信任與培養(yǎng)，中層干部自覺地做校長權(quán)威的維護者，對校長表示出應(yīng)有的尊重，這于公于私都是應(yīng)該的。校長布置工作我保質(zhì)保量地去完成；校長某方面如存在不足，我能誠懇地指出來。抑或相見時主動問一聲好，分別時真誠道一聲“再見”——諸如此類，都足以體現(xiàn)對校長權(quán)威的維護與尊重。但是尊重決不是依附，維護決不是逢迎。那種如星捧月般地簇擁著校長，讓自己的獨立人格迷失于校長眩目光環(huán)之中的所謂維護與尊重，其后果是不言而喻的：

　　其一，不利于中層干部自身師表形象的樹立。因為，諂媚脅肩者歷來是為絕大多數(shù)教師所恥于為伍的；更是為廣大青少年學(xué)生所不屑、為神圣教壇所不容的。

　　其二，不利于校長的成長。金無赤足，校長也非完人。長期的吹捧，易助長其唯我獨尊、工作武斷的作風(fēng)。

　　其三，不利于學(xué)校的發(fā)展。現(xiàn)今學(xué)校多實行校長負責(zé)制，校長的一舉一動都會對學(xué)校的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。

　　智者千慮也常有一失，校長在工作中偶有失誤也是難免的。中層干部與校長的距離較之于一般教師更接近，理應(yīng)在校長出現(xiàn)失誤而又“當(dāng)局者迷”的情況下給予及時的提醒。但若失去了獨立人格，習(xí)慣于唯校長之命是聽，就很可能發(fā)現(xiàn)不了這種失誤；或是雖能做到“旁觀者清”，但終因不敢吐露“逆耳”之言，而使提醒、補救的機會白白地喪失。

　　由此可見，在做校長權(quán)威維護者的同時，勇于做自身人格的獨立者，對中層干部來說，意義非同小可。

　　三、“管理者”與“示范者”的統(tǒng)一。

　　中層干部作為學(xué)校的一級管理者，工作中既要開拓進取，又要講究藝術(shù)。

　　首先，不能以領(lǐng)導(dǎo)者自居。如果說話愛打官腔，一副高高在上的架勢，是最容易引起教師反感的。相反，凡事尊重為先，總以誠懇的態(tài)度和商量的口吻來布置或檢查工作，就能贏得教師們的積極配合。

　　但是，尊重并不意味著遷就。與教師打成一片，并不是你好，我好，和稀泥。那種以犧牲原則為代價來博取教師好感的做法，其后果將是嚴重的。試想，教師應(yīng)該完成的任務(wù)未完成，你中層干部睜只眼，閉只眼，手下留情，放他一馬，他不思進取的惰性豈不要萌發(fā)、滋長？你將來再布置工作時，他怎不會討價還價，大打折扣？果如此，那教師怎么能盡快地在工作中磨練成行家里手？教育教學(xué)的高質(zhì)量又能靠什么來獲取？據(jù)此不難看出，中層干部在工作中要敢于行使職權(quán)，“嚴”字當(dāng)頭。

　　當(dāng)然，“嚴”字當(dāng)頭，并非不需要把握處理問題的尺度。工作中萬一與教師發(fā)生磨擦?xí)r，中層干部要盡最大可能在自己的職權(quán)范圍內(nèi)予以妥善處理，而不能動輒將問題上交，拿校長的大棒來嚇唬教師。——總之，中層干部要不斷地提高管理藝術(shù)。但是，若只能坐而論道，有“唱功”；而不能身體力行，無“做功”，那還是遠遠不夠的。只有“唱”“做”結(jié)合，既善于管理，又勇于示范，才能使廣大教師心悅誠服，才能使管理藝術(shù)植根于實踐的沃土而更加燦爛芬芳。這是有例可證的。

　　有一所學(xué)校，主抓學(xué)生管理的教導(dǎo)主任兼做班主任工作，他工作細致，講究方法，班級生機勃發(fā)，他的班主任工作為全校班級管理樹立了一面旗幟。負責(zé)教學(xué)和教科研的兩為副教導(dǎo)堅守高三畢業(yè)班，教學(xué)和科研成績齊頭并進，兩人均被市教委授予“教學(xué)能手”稱號。——由于三位中層干部樹立了出色的示范者形象，教師們學(xué)習(xí)有榜樣，努力有方向，所以該校教導(dǎo)處的工作開展起來得心應(yīng)手，成績?nèi)找骘@著。

　　四、“指揮員”與“戰(zhàn)斗員”的統(tǒng)一。

　　學(xué)校中層干部既是教育教學(xué)工作的指揮員，又是教育教學(xué)一線的戰(zhàn)斗員。如何使兩重角色和諧統(tǒng)一，而不互相沖突？這就需要增強四種“意識”：

　　首先，增強全局意識。既不纏身于繁瑣的行政事務(wù)而保證不了教育教學(xué)工作所必需的時間與精力，也不埋頭于教育教學(xué)工作而荒蕪了行政事務(wù)這一頭。應(yīng)統(tǒng)攬全局抓重點，好鋼用在刀刃上。

　　其次，增強奉獻意識。領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)，服務(wù)講奉獻。按部就班，“日出而作，日落而息”是不夠的。中層干部要懷有一顆強烈的事業(yè)心，不計報酬，無私奉獻：白天完成不了的工作，夜里繼續(xù)做；工作日處理不完的事務(wù)，休息日接著干。沒有囫圇的時間，就拼接零碎的時間。如此才能為行政事務(wù)的處理和教育教學(xué)工作的開展提供必要的時間保證。

　　再次，增強效率意識。既要精通本部門業(yè)務(wù)，一有事情能迅速處理，三下五除二，速戰(zhàn)速決；又要講究教育教學(xué)藝術(shù)，提高教育教學(xué)效率。這樣即便在時間的利用上彼此發(fā)生一點沖突，也不會給工作進度和質(zhì)量帶來多大影響。

　　第四，增強“生本”意識。中層干部和學(xué)生交往時，一定要保持普通教師的身份，以生為本，而不以官腔官調(diào)來對待學(xué)生，否則，就無法建立良好的師生關(guān)系，取得理想的教育教學(xué)效果。在履行職責(zé)，給予學(xué)生以榮譽或進行批評、處罰時，一定要站在全校學(xué)生的角度來秉公辦事，一碗水端平，切不可徇私情，有本班他班之分。只有這樣，才會贏得學(xué)生的加倍敬重。

　　五、“競爭者”與“合作者”的統(tǒng)一。

　　競爭可以激活潛能。中層干部在各自的崗位上比干勁，賽成績，這種競爭對促進學(xué)校的發(fā)展是有益的。但是競爭不是嫉妒，更不是掣肘，競爭必須與合作攜手。——學(xué)校各部門雖說有職能之分，但分工不分責(zé)，各部門都是學(xué)校管理鏈上的重要環(huán)節(jié)，只有環(huán)環(huán)相扣，才能給學(xué)校發(fā)展以巨大的拉動力。因此，中層干部要堅決摒棄狹隘的部門利益觀念，經(jīng)常性的互通信息，交流各自工作的成敗得失；要在精通本部門業(yè)務(wù)的同時，盡可能地熟悉其他部門的業(yè)務(wù)，這樣既有本部門工作的主陣地，又不至于隔行如隔山，必要時能給其他部門的工作以有力的支援；在布置工作，進行檢查時，如涉及其他部門的中層干部，要視同一般教師，決不給予“豁免權(quán)”，搞一校兩制。

　　此外，由于學(xué)校各階段工作的重點是不斷變化著的，所以各部門在不同時期受重視的程度就很可能存在著差異。面對差異，中層干部應(yīng)以平常心待之。受器重，不能忘乎所以，傲視一切；遭“冷遇”，不能灰心喪氣，遷怒他人，要相信本部門工作作為學(xué)校管理樂章中的一部分，即便暫處“低音區(qū)”，也自有它不可替代的作用。

　　總之，中層干部顯露身手于學(xué)校發(fā)展的大舞臺上，必須十分注重自己所扮演的多重角色的統(tǒng)一。惟有如此，才能為學(xué)校發(fā)展的連臺好戲作出最大的貢獻。

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