可口可樂市場執行伙伴模式的缺陷與改進論文

時間：2021-05-17 14:19:06 論文我要投稿

　　一、MEP模式介紹

可口可樂市場執行伙伴模式的缺陷與改進論文

　　目前，可口可樂采用全新的渠道運營模式--MEP模式，來完成對市場終端的服務配送工作。

　　MEP（Marketing Executive Partner,市場執行伙伴）是可口可樂的送貨配送商，是業務合作伙伴，而不是客戶。他們100%銷售可口可樂的全系列產品，不銷售競爭對手的產品。MEP按可口可樂確定的價格銷售可口可樂的產品，并接受可口可樂的管理，其利潤來源于可口可樂考核后發放的服務補償。

　　MEP屬于二層渠道中批發商的角色。并且由于同一個城市會有很多個MEP,因此屬于密集型分銷渠道。同時，由于客戶開發、合同談判和終端維護等工作全部由可口可樂公司業務人員負責，MEP的身份可稱之為“倉儲配送商”,因此，MEP是以倉儲-配送服務供應商的角色分工與可口可樂公司合作的。

　　MEP派工員將每天的訂單下載到專業的派工系統中，派工系統根據客戶所屬MEP的服務范圍，以及客戶的具體位置，規劃出合理的配送線路。MEP派工員根據MEP車輛的載重量具體安排每一車產品配送的路線，形成派工單，并通過電子郵件發送給對應的MEP.MEP將派工單打印出來，根據派工單計劃的路線安排第二天的送貨計劃。

　　通過可口可樂公司專業系統和人員派工可以有效提高MEP的車輛送貨效率，保證MEP的送貨車輛專車專用，同時能掌握MEP送貨車輛的真實費用產生。由可口可樂直接向MEP派工，客戶直接在可口可樂的派工單上簽字，確保銷售返利真實給到客戶。

　　二、MEP的執行狀況

　　1、MEP的分布狀況。可口可樂中國實業有限公司（CCCIL）從2007年開始推廣MEP項目，可口可樂（四川）從2008年4月開始引進此項目，并于2009年開始大力推廣。MEP的布局密集，數量眾多，覆蓋的區域廣闊，單個MEP的銷售區域更小。一方面是出于防止出現難以管理和控制的強勢經銷商的考慮，另一方面也是MEP的設計使然。MEP的設置標準為，每個MEP可為600-800家下線客戶提供配送。而這600-800家的下線客戶并不是全部活躍的'客戶，而是包含了潛在客戶在內的數量。

　　2、目標達成情況分析。從銷售目標可以看出，MEP最主要的目標是實現100%覆蓋飲料售點，完全掌控終端。從可口可樂（四川）廠執行MEP項目的情況來看，這個目標已經實現。在做MEP區域的準備工作調查工作時，就將市場上所有的飲料售點錄入了系統，并劃入了業務代表的拜訪計劃，要求業務代表必須按時拜訪。

　　從2008年實行MEP開始，公司將市場上所有的潛在飲料售點（包括餐飲店，其他飲料的專賣店，夜店等所有有可能售賣飲料的售點）均錄入系統，導致售點總數激增。而2008年以前系統中的售點僅僅是在可口可樂公司進貨的售點資料。然后，通過設計，將客戶的活躍率納入業務代表的考核指標體系中，迫使業務代表必須拜訪之前并不在公司進貨，但現在已經列入公司名單的客戶，并成功激活。

　　三、MEP模式的缺陷

　　從體系設計的角度審視，MEP模式是一套先進而完善的營銷渠道模式。然而在四川廠的運作情況并沒有達到預期的目標，主要表現出成本高和規范執行難度大兩個方面的缺點。

　　1、成本高。自從開始實施MEP項目以來，雖然銷量保證了持續的增長，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續增長。主要有以下幾點原因：

　　（1）運行成本高：由于啟動MEP項目，公司增加了軟件的投入進行系統支持，為每位銷售人員配備了手機、電瓶車、掃描槍等工具，招募了大量的臨時人員做EDS項目，將每個城市的所有飲料售點及潛在售點錄入電子地圖，由此產生了大量的人力物力投入；在運行中還需長期進行工具的配備更新，也增加了公司成本。

　　（2）人工成本高：MEP項目的執行，新增了MEP管理員崗位，銷售人員數量也大幅增加，加上每年大量的培訓費用，人工成本大幅攀升；（3）財務成本高：MEP數量較多，服務補償費用數額巨大，特別是倉庫、車輛、人員等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，將直接造成資源的浪費。

　　（4）管理成本高：啟動MEP項目后，公司配備了專門人員負責MEP的管理和培訓，以及第三方公司對MEP執行工作的檢查。

　　2、規范執行難度大。MEP模式實施以來出現的問題，很多都是因為執行不到位而導致的：

　　（1）由于四川廠管理層不愿意犧牲銷量指標，重新開放了MEP區域的批發商客戶，以便月底壓貨，從而使MEP是該區域唯一的產品供應商和供貨來源成為一紙空文。這個決策直接導致了嚴重的竄貨。批發商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產品的優惠價格，一些MEP在利益的驅使下不再直接從公司進貨，而是私下從批發商進貨，而為了保持對公司的進出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發展自己的下線客戶。

　　（2）其實，即使公司不開放批發商，MEP還是有機會在市場上得到一些特殊的優惠價格產品。比如重點客戶的后門出貨，其他區域或者省市產品跨區等情況，也會導致以上情況的發生。這也為MEP的執行和管理帶來巨大的挑戰。

　　（3）雖然有眾多的手段監督業務代表的出勤狀況，但是其在市場上的實際執行情況卻很難監督。比如，有些業務員雖然也每天按照公司提供的線路挨家拜訪客戶，并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動化執行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷量提升效果有限。

　　（4）MEP實施之初，固然已將所有的飲料售點和潛在售點都已經收錄到系統的供應商拜訪清單中，但在實際操作中，很多業務代表會跳過長期不活躍的供應商不拜訪。比如有些其他飲料品牌的專賣店或者餐飲店，經過幾次拜訪，了解到其不愿意售賣公司產品以后，業務代表在以后的拜訪中就直接將其略過，從而喪失了一些潛在的合作機會。這也是不可能達到所有售點100%活躍的原因。

　　（5）業務代表的消極執行，有其本身的原因，也有檢查人員不認真，打擊了業務人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒有認真走訪市場執行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺隨便給分，導致有些業務人員沒有做執行工作分數仍然還不錯，有些認真做了執行工作，分數也不見好。考核的不公正嚴重打擊了業務人員的積極性，滋長了消極怠工。

　　（6）MEP管理系統存在缺陷，由于贈品數量不能直接導入系統，因此開放了手工添加贈品數量的權限，使入庫和出庫數量存在作假的可能，為MEP幕后操作留下了機會。

　　（7）MEP管理系統的另外一個缺陷是沒有設定訂貨最低起訂量。雖然與MEP有口頭的約定，并且MEP管理員會提供一定的訂貨指導，然而，由于系統并沒有強行限制MEP的起訂量，導致訂貨量未達到起運量的訂單逐漸增多，直接導致物流費用的增加。

　　四、 MEP模式改進建議

　　針對以上MEP的兩大缺陷，提出以下兩個改進建議。

　　1、資源整合，縮減費用。MEP項目的某些費用，比如EDS調查費用，系統及相關硬件的投入等等，是必須支出的，只能從MEP本身考慮壓縮費用的辦法，主要有以下建議：

　　（1）縮減MEP數量，擴大MEP的覆蓋范圍。按照MEP的設計，每個MEP覆蓋600-800下線客戶，但是這中間有30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數量，對倉庫保管，辦公室，固定資產投入等進行資源整合，可以大大降低費用，也可以節約公司MEP管理員的管理成本和物流配送成本。

　　（2）同意MEP代理其他沒有競爭沖突的品類產品，如方便面，口香糖，調味品等。通過其他產品的引入，共同分攤MEP的固定費用。

　　2、嚴格執行標準，加強系統管理。MEP模式的最大難度在于有效的執行，由于市場的復雜性，導致有些問題的出現超出了當初的設計。然而一個好的模式，一旦認定絕大部分是好的，就應該堅決執行，同時就一些漏洞進行不斷改進，而不是遇到問題就放松執行標準，消極應對。

　　（1）公司管理層應堅定信心，嚴格執行MEP模式的各項標準，即使是犧牲短期的銷量目標，也不應改變MEP模式設定的基礎，導致市場價格的混亂。

　　（2）改進系統建設，盡量用系統來管理，而不是人來管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有強制性的系統設定才能保證最基本的要求不被打破。

　　五、結論

　　一種銷售模式的成功，并不單單是體系設計的成功，而是包括制度層面和執行層面的整個系統的成功。MEP在國外的實施確實取得了很大的成功，但在中國區的推行過程中卻出現了一些獨具中國特色的問題。盡管如此，雖然存在這樣那樣的不足，MEP模式仍屬于行業內比較先進的渠道管理模式。相信通過不斷的摸索和改進，MEP模式以后將會更為完善，更加適合中國市場的特點。

　　參考文獻：

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