跨國企業(yè)人力資源整合的策略管理論文
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,智力資本取代金融資本成為維系和提升企業(yè)市場競爭力的決定性因素,作為知識活載體的人力資源成為企業(yè)名副其實(shí)的核心能力要素。作為世界經(jīng)濟(jì)一體化強(qiáng)大推動力的跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營的運(yùn)作中,也帶來了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突,因而研究跨國企業(yè)人力資源管理整合的策略對于提高跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理水平,提高企業(yè)核心競爭力有著很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
一、人力資源的穩(wěn)定策略
跨國企業(yè)跨國運(yùn)作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)和市場占有率,更重要的是要獲得所在國的高級技術(shù)人才和管理人才,以實(shí)現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時,跨國企業(yè)的經(jīng)營理念會給當(dāng)?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響,尤其是在人力資源整合期間,他們會對未來的預(yù)期感到極大的不確定性,從而形成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因此跨國企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。
1.企業(yè)應(yīng)明確對人才的態(tài)度。企業(yè)對人才的態(tài)度會影響企業(yè)員工的去留,如果企業(yè)重視人力資源管理,員工會感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的.存在,自然愿意留任。同時,還應(yīng)該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍,通過人力資源整合,激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能,努力為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。
2.加強(qiáng)有效溝通。整合過程中,員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信息不充分造成的。因此,在企業(yè)人力資源整合后,企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通,適當(dāng)緩解員工的種種疑慮和擔(dān)憂。通過溝通,力爭取得整合后企業(yè)員工的認(rèn)同和支持,努力消除人力資源整合中的障礙和沖突,充分發(fā)揮整合的效果。
3.采取實(shí)質(zhì)性的人才留任激勵措施。為穩(wěn)定員工,特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員,需積極制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策,出臺一些實(shí)質(zhì)性的激勵措施,為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境,關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展,幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓其對未來充滿信心和希望,從而防止人員的頻繁流動。
二、企業(yè)文化整合培訓(xùn)策略
任何一家企業(yè),在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,都會形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中,深入到企業(yè)員工的精神之中,指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革,不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結(jié)果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓(xùn)可以有效地實(shí)現(xiàn)這一整合過程。
跨國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整合培訓(xùn)時,需注意以下幾方面的問題:
第一,文化不能單獨(dú)存在和移植,它必須依托于企業(yè)的實(shí)際情況。如果員工對跨國企業(yè)注入的新文化有強(qiáng)烈的排斥感,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對移植的文化進(jìn)行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分,這些合理成分應(yīng)該作為文化整合基礎(chǔ)的一部分,不能全部予以拋棄,應(yīng)努力尋找一種途徑,使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰,共同發(fā)揮作用。
第二,文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種企業(yè)員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革,只會加劇企業(yè)員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行。
第三,根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進(jìn)行文化整合需要企業(yè)所有員工的配合。因此,應(yīng)該根據(jù)不同的員工采取不同的策略。對于高層管理人員,應(yīng)該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工,工作重點(diǎn)則要放在增強(qiáng)溝通、加深信任上。
第四,做好宣傳工作。進(jìn)行文化整合,特別是向企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候,必須向企業(yè)員工作好宣傳工作。面對員工多元化的價(jià)值觀和要求,企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入一種優(yōu)秀的又具有本企業(yè)個性的企業(yè)文化,能將多元的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�大多數(shù)員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀念。根據(jù)宣傳對象的特點(diǎn)和要求制作宣傳內(nèi)容,通過報(bào)紙、廣播、電視等途徑向員工傳達(dá)企業(yè)的優(yōu)秀文化理念。
第五,進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合,一定要堅(jiān)持人本主義思想,不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這就要求在文化整合過程中,應(yīng)當(dāng)給予企業(yè)的員工以充分重視,為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件,從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性,使跨國企業(yè)真正融入東道國的文化。
三、人力資源的激勵策略
在留住人才的同時,采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機(jī)會,引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
1.企業(yè)的前景規(guī)劃。為培養(yǎng)員工的忠誠感,企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃。這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述,并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情,每天參加工作并努力工作是值得的。
2.晉升激勵。員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟(jì)利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗(yàn),追求職業(yè)生涯上的發(fā)展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。企業(yè)要努力為各層級的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業(yè)發(fā)展路徑,激勵各層次員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
3.股權(quán)激勵。從一定意義上講,員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)是對個人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后,員工會主動關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn),積極參與企業(yè)的決策和管理,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵,借以吸引和穩(wěn)定人才隊(duì)伍,保持企業(yè)的競爭力和生命力。
4.業(yè)績激勵。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)即管理人員常借助的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵作用。在整合完成后,通過對企業(yè)員工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來激勵他們是十分有效的。因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)可以為企業(yè)的各種資源提供努力的方向,從而避免由目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。
跨國企業(yè)的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的,人才穩(wěn)定是前提,人才激勵是根本,人才培訓(xùn)是基礎(chǔ),共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)�？茖W(xué)、有效地認(rèn)識和利用這一系統(tǒng)對于跨國企業(yè)的人力資源整合有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。
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