平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用的論文
摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義進行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當前平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題，并給予了幾點促進平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績效管理水平提供參考。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計分卡；績效管理體系
當前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個企業(yè)未來適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫(yī)院只有不斷加強、完善其內(nèi)部的績效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運營管理更加科學(xué)、合理。這無疑是當前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過程中的一項重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實踐，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的若干問題進行分析。
一、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅(qū)動，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠景目標與短期績效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運行效率，平衡計分卡以戰(zhàn)略目標為核心內(nèi)容，強調(diào)指標之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機的融合在醫(yī)院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。
二、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當前醫(yī)院對平衡計分卡在績效管理體系中的應(yīng)用來看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計分卡引入并應(yīng)用到績效管理體系中，且對其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫(yī)院績效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫(yī)院的績效管理工作人員在長期的傳統(tǒng)績效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。在這四個層面的考核指標中，除去第一個層面財務(wù)的考核指標具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標準。而其余三個層面的考核指標，絕大多數(shù)均是這類無參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的.財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，其每個層面又是一個小的考核系統(tǒng)，每個層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實施過程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評價等各個環(huán)節(jié)，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標多且考核過程復(fù)雜
醫(yī)院作為一個特殊的企業(yè)團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標及考核重點均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點，最終使得整個醫(yī)院的績效考核指標數(shù)量繁多，且各個考核指標之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個考核過程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計分卡無法在醫(yī)院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認識
醫(yī)院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫(yī)院績效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫(yī)院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓(xùn)，并定期進行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應(yīng)用意識，通過成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計分卡應(yīng)用經(jīng)驗分享等方式，讓績效管理人員認識到平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標
要想使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進行平衡計分卡考核指標的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點因素，立足全局，著眼當下進行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫(yī)院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時對考核指標進行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫(yī)院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進的應(yīng)用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進的方式，制定階段性的應(yīng)用目標，來一步步地推進平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用。
四、結(jié)語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績效管理手段，要想使其在醫(yī)院績效管理中得以有效實施，發(fā)揮效用，首先需對其進行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮巨大作用。
參考文獻
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