關于企業(yè)職位薪酬設計的內(nèi)部公平性問題的論文
企業(yè)職位薪酬設計的內(nèi)部公平性問題
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摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內(nèi)部公平問題的內(nèi)涵與特征出發(fā)，提出要著眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設計應強調(diào)過程公平與結果公平，注重員工勞動能動性的激發(fā)。
關鍵詞：內(nèi)部公平性 企業(yè)職位 薪酬設計
0 引言
市場競爭實質(zhì)就是企業(yè)間的人才競爭，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業(yè)服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內(nèi)部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯(lián)系。行為學家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征
所謂薪酬的內(nèi)部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內(nèi)部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內(nèi)部公平概念的特征體現(xiàn)在以下兩點：
首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內(nèi)部不公平感。其次，體現(xiàn)出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產(chǎn)周期內(nèi)的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強調(diào)薪酬制度公正的執(zhí)行程序，防范薪酬制度在執(zhí)行過程中變質(zhì)異化。
2 實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的主要途徑
從薪酬設計內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征來看，薪酬的內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)為員工的主觀感受;內(nèi)部比較主要是薪酬帶的科學區(qū)分應當是產(chǎn)生內(nèi)部公平的基本途徑;薪酬內(nèi)部公平強調(diào)過程與結果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應從以下四方面著手：
2.1 建立并營造公平的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)戰(zhàn)略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數(shù)強調(diào)薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業(yè)也不能排除高學歷、創(chuàng)新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據(jù)，一味地追求內(nèi)部公平，就會與組織戰(zhàn)略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業(yè)文化建設途徑來確立企業(yè)員工的公平觀;以規(guī)章制度明確薪酬標準，強化組織內(nèi)部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業(yè)應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓、晉升、發(fā)展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成。總之，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業(yè)關于薪酬間的矛盾。
2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別
職位評價(job evaluation)，指依據(jù)職位對組織經(jīng)營目標的貢獻綜合評估出職位的'相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價的實施過程中，應結合企業(yè)的實際狀況，借鑒現(xiàn)有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業(yè)各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數(shù)的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質(zhì)將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據(jù)就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。
2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業(yè)素養(yǎng)等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質(zhì)要求。企業(yè)人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內(nèi)的薪酬級別，確保薪酬設計的內(nèi)部公平。 譬如客服部經(jīng)理的崗位薪酬在A4～B3的區(qū)間內(nèi)浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內(nèi)，高出或低于此能力區(qū)間，都應對該員工作出崗位調(diào)整。同時，根據(jù)崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區(qū)：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內(nèi)也出現(xiàn)了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內(nèi)部公平性，對于組織內(nèi)部的良性競爭也較具促進意義。
2.4 合理的績效考核：調(diào)整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質(zhì)勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態(tài)的體系，寬帶內(nèi)的薪酬級別應依據(jù)員工能力的發(fā)展與工作績效上下浮動與適時調(diào)整。
就此來說，在科學的考評體系下，企業(yè)需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規(guī)定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業(yè)績?nèi)谌氲叫匠牦w系的設計中來，充分展現(xiàn)寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業(yè)薪酬設計內(nèi)部公平性的同時，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動力。
3 結語
總體而言，企業(yè)薪酬設計時必須有機、動態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰(zhàn)略目標間的內(nèi)在關聯(lián)，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩(wěn)固的人力資源保障。
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