商業(yè)銀行成本管理論文

　　這是一篇關(guān)于商業(yè)銀行成本管理論文,希望能幫到你。

　　近年來(lái)，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強(qiáng)成本管理變得極其重要。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國(guó)外對(duì)這方面的研究比較完善，二十世紀(jì)八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫(kù)珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個(gè)理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當(dāng)控制成本，以責(zé)任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

　　一、作業(yè)成本管理概述

　　作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計(jì)算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)成果的管理方法。尤其是競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價(jià)值最大化的關(guān)鍵。本文將簡(jiǎn)單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。

　　（一）研究背景及發(fā)展

　　作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀(jì)七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動(dòng)轉(zhuǎn)變成依靠全自動(dòng)設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動(dòng)因分配成本。

　　“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對(duì)作業(yè)成本計(jì)算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計(jì)算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫(kù)珀合作，他們進(jìn)行了更深層次的分析與探究，使這個(gè)理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國(guó)、英國(guó)等少部分國(guó)家迅速擴(kuò)展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴(kuò)展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項(xiàng)目等等。

　　而國(guó)內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀(jì)八十年代年開(kāi)始，1995年7月，余緒纓教授在《會(huì)計(jì)研究》發(fā)表了文章[4]，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本法，說(shuō)明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點(diǎn)。這引起了一股對(duì)作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開(kāi)始研究學(xué)習(xí)作業(yè)成本法。2000年，王平心等人從制造業(yè)開(kāi)始著手，探索作業(yè)成本法；2005年，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；2007年，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個(gè)步驟，并且通過(guò)實(shí)施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

　　（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理

　　對(duì)于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

　　傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，根據(jù)不同的成本計(jì)算對(duì)象歸集生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。再按照費(fèi)用計(jì)入原則，直接計(jì)入直接費(fèi)用，分配計(jì)入間接費(fèi)用，制造費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入對(duì)應(yīng)的成本對(duì)象當(dāng)中；而作業(yè)成本管理中最常見(jiàn)的是作業(yè)成本計(jì)算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配：基于作業(yè)活動(dòng)消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對(duì)象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對(duì)象[18]。

　　本文將對(duì)傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比。

　　1.成本管理目標(biāo)

　　傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是降低成本，而且主要針對(duì)直接人工、直接材料、制造費(fèi)用。作業(yè)成本管理的目標(biāo)也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時(shí)還關(guān)注間接成本，通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)[5]。

　　2.成本管理方法

　　傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個(gè)環(huán)節(jié)里多余的支出，以達(dá)到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動(dòng)態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動(dòng)，最終達(dá)到低成本，利益最大化的目標(biāo)[6]。

　　3.成本管理范圍

　　傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒(méi)有范圍之說(shuō)。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，可以說(shuō)是真正意義上的管理。正因?yàn)槿绱�，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個(gè)性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開(kāi)始發(fā)揮它的作用[7]。

　　4.成本核算

　　傳統(tǒng)成本核算是因?yàn)橐��?jì)算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費(fèi)用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來(lái)龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計(jì)[6]。通過(guò)跟蹤和動(dòng)態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動(dòng)，及時(shí)反饋信息，減少浪費(fèi)，提高效率。

　�。ㄈ�）作業(yè)成本管理優(yōu)點(diǎn)與不足

　　1.作業(yè)成本管理優(yōu)點(diǎn)

　�。�1）間接成本的分配變得更合理。在分配標(biāo)準(zhǔn)上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標(biāo)準(zhǔn)，較正確的反映了實(shí)際消耗作業(yè)量[9]。

　　（2）關(guān)注重點(diǎn)為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點(diǎn)從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　�。�3）合理的職責(zé)劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價(jià)值鏈劃分職責(zé)，以價(jià)值鏈為責(zé)任控制單元，價(jià)值鏈?zhǔn)浅�越部門界限的[9]。

　�。�4）控制標(biāo)準(zhǔn)選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達(dá)到的水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)（相對(duì)穩(wěn)定），并非是最高水準(zhǔn)。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)[8]。

　　（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點(diǎn)，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問(wèn)題及時(shí)解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度，最終達(dá)到企業(yè)利益最大化的目的。

　　2.作業(yè)成本管理不足點(diǎn) （1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，但仍然沒(méi)有擺脫內(nèi)向型管理，沒(méi)有把成本控制擴(kuò)大到企業(yè)外部，也沒(méi)有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。

　�。�2）工作量大，實(shí)施成本高。企業(yè)作業(yè)過(guò)程復(fù)雜，作業(yè)中心多導(dǎo)致成本動(dòng)因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計(jì)量成本也高。 （3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過(guò)于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個(gè)成本庫(kù)和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過(guò)程、削減成本費(fèi)用等。

　　二、作業(yè)成本管理基本內(nèi)容

　�。ㄒ唬┙�立作業(yè)中心

　　作業(yè)中心是確認(rèn)了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動(dòng)因后產(chǎn)生的。因此，首先簡(jiǎn)單介紹企業(yè)的作業(yè)。對(duì)于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個(gè)組織為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)或某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行消耗資源的工作。對(duì)于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項(xiàng)作業(yè)，貸款申請(qǐng)、審查批準(zhǔn)等等。作業(yè)相當(dāng)于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營(yíng)全部過(guò)程。

　　作業(yè)中心又稱成本庫(kù)，指組成一個(gè)任務(wù)過(guò)程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會(huì)產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡(jiǎn)便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級(jí)作業(yè)中心可以有一個(gè)或多個(gè)一級(jí)中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說(shuō)的作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對(duì)應(yīng)起來(lái)，他們之間的對(duì)應(yīng)比例可以是一對(duì)一或多對(duì)一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過(guò)多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級(jí)作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請(qǐng)的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費(fèi)的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對(duì)應(yīng)起來(lái)[10]。

　　（二）建立作業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)

　　1.產(chǎn)品目標(biāo)成本的確認(rèn)

　　目標(biāo)成本是在一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預(yù)計(jì)成本，目的是在這時(shí)期內(nèi)保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的確認(rèn)要遵守5個(gè)原則：

　　（1）科學(xué)性原則。目標(biāo)成本須收集大量資料，以整理出來(lái)的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)算。

　　（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)成本。

　　（3）群眾性原則。目標(biāo)成本需要反映出員工的追求，要引起激勵(lì)員工的作用。

　�。�4）先進(jìn)性原則。需要反映企業(yè)通過(guò)管理，能夠達(dá)到的成本水平。

　�。�5）適時(shí)性原則。具備隨著客觀條件的變化而實(shí)時(shí)調(diào)整的能力[11]。

　　產(chǎn)品的目標(biāo)成本可以理解成為市場(chǎng)價(jià)減掉目標(biāo)利潤(rùn)。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的下，企業(yè)不能決定市場(chǎng)價(jià)與目標(biāo)利潤(rùn)，因此企業(yè)需要預(yù)計(jì)產(chǎn)品目標(biāo)成本，確定步驟：

　　（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。

　�。�2）收集與財(cái)務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開(kāi)的年度報(bào)表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會(huì)采取信息。

　�。�3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來(lái)的成本趨勢(shì)。

　�。�4）利用公式計(jì)算產(chǎn)品目標(biāo)成本：目標(biāo)成本=市場(chǎng)價(jià)格-目標(biāo)利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本改善值+企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢(shì)

　　2.分解目標(biāo)成本

　　確認(rèn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本和競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)成本以后，進(jìn)行目標(biāo)成本分解。分解對(duì)象是直接材料、直接人工與制造費(fèi)用的目標(biāo)成本。制造費(fèi)用目標(biāo)成本可以進(jìn)一步分解為作業(yè)中心成本庫(kù)目標(biāo)成本。

　　3.制定標(biāo)準(zhǔn)成本

　　標(biāo)準(zhǔn)成本是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定的前提下，分析市場(chǎng)和對(duì)手的情況后指定的成本，可以用于控制成本、決策與評(píng)價(jià)衡量工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本可以利用以下公式：成本標(biāo)準(zhǔn)=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量*標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)；標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本

　　（三）運(yùn)用作業(yè)成本法計(jì)算作業(yè)成本

　　1.傳統(tǒng)成本核算

　　傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費(fèi)用。 計(jì)算方法大致為:依據(jù)不同的成本計(jì)算對(duì)象，歸集生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，一般指直接材料、直接人工和制造費(fèi)用;下一步依據(jù)分配計(jì)入原則進(jìn)行分配，即直接費(fèi)用直接計(jì)入,間接費(fèi)用分配原則,而制造費(fèi)用則運(yùn)用一定比例的分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)到對(duì)應(yīng)的成本對(duì)象中去。主要局限性在于成本動(dòng)因，運(yùn)用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動(dòng)因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品需求。

　　2.作業(yè)成本核算

　　與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，以作業(yè)為核算對(duì)象，依據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再?gòu)淖鳂I(yè)依靠成本動(dòng)因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過(guò)程，具體過(guò)程為：

　�。�1）歸集直接成本費(fèi)用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費(fèi)用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計(jì)算直接材料對(duì)產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計(jì)算可以追溯到成本對(duì)象上，但核算需要嚴(yán)格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

　�。�2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運(yùn)行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過(guò)分析確認(rèn)企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點(diǎn)。

　�。�3）歸集成本庫(kù)費(fèi)用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對(duì)象，根據(jù)作業(yè)耗費(fèi)資源的情況，歸集每個(gè)作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用，最后歸集各個(gè)作業(yè)發(fā)生的費(fèi)用集合即成本庫(kù)。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費(fèi)用的準(zhǔn)確性，但不能百分之百地分配。

　�。�4）確定成本動(dòng)因。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的因素。給每個(gè)成本庫(kù)確定恰當(dāng)?shù)某杀緞?dòng)因也是分配成本庫(kù)費(fèi)用的關(guān)鍵。一般成本庫(kù)與成本動(dòng)因?qū)��?yīng)比例是一對(duì)多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強(qiáng)線性相關(guān)。

　　（5）計(jì)算成本動(dòng)因費(fèi)率。成本動(dòng)因費(fèi)率是單位成本動(dòng)因所引起的制造費(fèi)用的數(shù)量。成本動(dòng)因費(fèi)率的計(jì)算公式為：

　　成本動(dòng)因費(fèi)率=成本庫(kù)費(fèi)用/成本庫(kù)成本動(dòng)因總量，即R=C/D

　　其中：R表示成本庫(kù)的成本動(dòng)因費(fèi)率；C表示成本庫(kù)的費(fèi)用；D表示成本庫(kù)的成本動(dòng)因總量。

　　（6）分配成本庫(kù)費(fèi)用。通過(guò)計(jì)算得出成本動(dòng)因率之后，依據(jù)每個(gè)產(chǎn)品消耗各成本庫(kù)的成本動(dòng)因數(shù)量來(lái)分配成本庫(kù)費(fèi)用，每一個(gè)產(chǎn)品費(fèi)用的分配額就是加總每一個(gè)產(chǎn)品從各成本庫(kù)中分配所得的費(fèi)用得出來(lái)的。

　�。�7）計(jì)算產(chǎn)品成本。計(jì)算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的公式：

　　總成本 = 直接材料 +直接人工 +制造費(fèi)用

　　三、中國(guó)銀行成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

　　隨著我國(guó)加入WTO，各種金融機(jī)構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實(shí)力強(qiáng)大的外資銀行的進(jìn)入等因素，我國(guó)商業(yè)銀行面臨著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力[13]。因此，我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問(wèn)題。

　　（一）中國(guó)銀行成本管理現(xiàn)狀

　　首先，中國(guó)銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國(guó)銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，盈利能力較低。還有中國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)管理制度上仍有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的.殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。雖然中國(guó)銀行對(duì)此類問(wèn)題進(jìn)行探討與研究，并且進(jìn)行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國(guó)銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴(yán)重的多，進(jìn)而引發(fā)銀行虧損、成本過(guò)高等深層次的問(wèn)題。近年來(lái)，實(shí)力雄厚的外資銀行大量來(lái)到中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國(guó)銀行在內(nèi)的我國(guó)商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國(guó)銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

　　(二) 存在的問(wèn)題

　　1.中國(guó)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒(méi)有新突破，籌集資金費(fèi)用高。

　　近些年，中國(guó)銀行迅速發(fā)展，成為我國(guó)發(fā)展必不可很少的支柱。但中國(guó)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒(méi)有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點(diǎn)、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國(guó)銀行在營(yíng)業(yè)過(guò)程中，出現(xiàn)了成本過(guò)高的問(wèn)題。

　　2.管理責(zé)任不明確，成本管理沒(méi)有落實(shí)到位。

　　中國(guó)銀行成本管理責(zé)任不明確，導(dǎo)致有些職責(zé)交叉重復(fù)管理，使成本費(fèi)用增加。外加成本管理落實(shí)不到位，成本費(fèi)用的分類、記賬、核算等工作都由一個(gè)部門來(lái)完成，不能有效考證成本費(fèi)用增加情況[14]。

　　3.中國(guó)銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

　　包括中國(guó)銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實(shí)際上中國(guó)銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國(guó)商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達(dá)國(guó)家的兩倍。

　　4.成本意識(shí)薄弱。

　　中國(guó)銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費(fèi)用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會(huì)計(jì)知識(shí)意識(shí)，對(duì)自己所在的部門的費(fèi)用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對(duì)成熟的美國(guó)等國(guó)家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來(lái)完成，因此在各個(gè)方面我國(guó)商業(yè)銀行都沒(méi)法達(dá)到歐美國(guó)家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責(zé)任心、成本意識(shí)高的人才。這樣不僅會(huì)提高信息的準(zhǔn)確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

　　表3-2 2004年國(guó)中國(guó)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率比較

　　5.技術(shù)基礎(chǔ)不過(guò)關(guān)。

　　我國(guó)實(shí)施作業(yè)成本管理的時(shí)間并不長(zhǎng)，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒(méi)有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。

　　6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。

　　在我國(guó)傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

　　7.存在制度制約問(wèn)題。

　　從財(cái)務(wù)報(bào)告與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)沒(méi)有分配給產(chǎn)品，部門等成本對(duì)象，而是直接當(dāng)作期間費(fèi)用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財(cái)會(huì)人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

　　8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動(dòng)因。

　　商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動(dòng)因顯得尤為重要。然而我國(guó)存在“代理人”問(wèn)題，在劃分作業(yè)和選擇成本動(dòng)因方面留有主觀因素。

　　9.實(shí)施成本高。

　　因?yàn)楸举|(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計(jì)成本、咨詢成本、購(gòu)買設(shè)備費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用、人力費(fèi)等等，需要巨額的成本來(lái)支撐，對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是筆大費(fèi)用[17]。

　　四、根據(jù)商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理的情況，分析相應(yīng)對(duì)策

　�。ㄒ唬┫鄳�(yīng)對(duì)策

　　1.在員工選聘上多費(fèi)心思。

　　在對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會(huì)計(jì)知識(shí)與意識(shí)的問(wèn)題。在職員選聘上嚴(yán)格把關(guān)，再詳細(xì)制定培訓(xùn)、考核制度，例如新員工需要進(jìn)行專門的培訓(xùn)（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎(jiǎng)罰、技術(shù)能力達(dá)標(biāo)后再上崗工作。培訓(xùn)內(nèi)容為會(huì)計(jì)相關(guān)和計(jì)算機(jī)相關(guān)方面的知識(shí)。對(duì)于已經(jīng)上崗的職員也要實(shí)行定期考核。

　　2.建立完善責(zé)任管理，確定成本控制責(zé)任。

　　結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，建立實(shí)際可行的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，開(kāi)發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補(bǔ)完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細(xì)的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)工作[19]。

　　3.把作業(yè)成本法當(dāng)做管理思想。

　　一直以來(lái)總是把作業(yè)成本法當(dāng)做成本核算方法，但其實(shí)作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當(dāng)做管理思想，以科學(xué)的方法收集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

　　4.國(guó)家的支持。

　　商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒(méi)有國(guó)家的政策支持對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果國(guó)家有關(guān)部門專對(duì)作業(yè)成本法推出一個(gè)新政策，這會(huì)極大程度上推動(dòng)作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實(shí)施作業(yè)成本法，從局部開(kāi)始再擴(kuò)展到全行與各分支行。

　　5.結(jié)合商業(yè)銀行具體情況，應(yīng)用作業(yè)成本管理。

　　作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過(guò)“成本-效益”來(lái)判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時(shí)并不推薦采用作業(yè)成本管理。

　　結(jié)語(yǔ)

　　作業(yè)成本管理在我國(guó)商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運(yùn)用作業(yè)成本法來(lái)核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理時(shí)，因?yàn)榭晒┓治龅陌咐�較少，選用中國(guó)銀行為例進(jìn)行分析時(shí)并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細(xì)、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對(duì)作業(yè)中心的確認(rèn)與劃分較簡(jiǎn)單、可能與商業(yè)銀行的實(shí)際情況有出入，但以整體來(lái)看，本篇文章對(duì)商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實(shí)意義的。

　　本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語(yǔ)作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開(kāi)始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國(guó)銀行為例，介紹中國(guó)銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問(wèn)題。最后從中國(guó)銀行擴(kuò)展到我國(guó)商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實(shí)帶來(lái)了不少好處，不僅優(yōu)化了價(jià)值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。但與此同時(shí)也存在的潛在的問(wèn)題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。

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　　[19] Joseph A.Ness, Machael.J.Schroeck, “The Role ABM in Measuring Customer Value.” Strategic Finance, 2001.