史玉柱有一種超凡的營銷管理能耐，能在別人認為利潤稀薄的中小城市甚至鄉鎮市場，建立一支有著超強執行力的營銷團隊，并挖出金礦來。

　　事實上，史玉柱正是因為練就了這兩樣過硬的本領，于是才無堅不摧，笑傲江湖。

　　對自己團隊的執行力，史玉柱心里也一直很自許。

　　“如果誰說我們的執行力差，他可以這么說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那里一絲不茍地搞腦白金促銷。如果執行力不行，干勁是哪來的?”

　　史玉柱的第二項裝備，也是他從上半場的慘敗中，花了幾個億的代價買來的。在1996年巨人走向潰敗的前夜，公司一片混亂，欺上瞞下成風，“都說自己做了多少多少事，結果全是虛報，我被騙得太慘。”

　　當年，史玉柱的腦黃金銷售額為5。6億元，但爛賬卻有3億多。資金在各個環節被無情地吞噬，也是資金鏈斷裂的導火索。

　　于是，史玉柱鍛造隊伍執行力的第一步，就是從管理好現金流開始的。做腦白金時，總部把貨賣給各地的經銷商，而且大小經銷商一視同仁，全都先款后貨;但在終端上，促銷、市場維護等工作卻主要是史玉柱在各地成立的分公司負責。無論和各地分公司經理多么信任，史玉柱也堅決不讓他們碰貨款，貨款是經銷商與總部之間的事情，“至高無上”，絕不許分公司染指。

　　在保健品行業，壞賬10%可以算是優秀企業，20%也屬正常，但在這種模式下，腦白金10年來銷售額100多億元，但壞賬金額仍是0。

　　同時，史玉柱還要求各地的經理對他們承擔的責任要“互保”。剛開始做腦白金時，總部規定分公司要每天維護終端，上報各個終端的服務情況，漏報遲報一天罰5000元。有個經理根本就不把總部下發的制度當回事，一個月都沒報一次，按規定應被罰15萬元。

　　可那個經理的工資根本不夠罰，怎么辦?史玉柱就接著罰擔保人的工資，以及擔保人的擔保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。大家終于怕了，再也沒有人敢拿公司的制度當兒戲。

　　為了提高執行力，史玉柱還為腦白金建立了一個50人的糾察隊伍，一年四季在外面悄悄進行市場糾察，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰。除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊又查縣級市場。

　　正是這種安排，讓腦白金的營銷團隊在各終端非常強勢，擺脫了一般保健品企業對于經銷商的嚴重依賴。目前，腦白金是唯一能讓自己的營銷網絡覆蓋縣級市場的保健品。

　　其次，史玉柱還在公司里倡導一種“有獎必有罰，獎罰必配套”、“只認功勞不認苦勞;說到做到，做不到就不要說”的企業文化。和一般公司只獎勵先進不懲處落后相比，史玉柱每次開總結大會，一定是最佳和最差同時登臺，最佳上臺領獎金，最差下臺領黃旗。對每一位經理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就要接受大筆罰款的責任。對第一線的銷售人員也是一樣，做不好連300元的底薪也難保，但做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

　　史玉柱的創業史可以分為上下兩個半場――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最后慘敗。留下一棟荒草肆虐的爛尾樓，外加幾億元巨債。死過一次后，才知道死亡的滋味。這10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，賣腦白金，投資銀行股，進軍網絡游戲，在一片廢墟上，轉眼煉就了超過500億元的財富。史玉柱為何能在下半場“驚天逆轉”?是的，他的確掌握了一套獨創的看家秘笈，為自己打造了幾樣縱橫江湖的“頂級裝備”。

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