標準公司合伙人管理制度

時間：2024-06-28 09:32:32 管理制度我要投稿

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標準公司合伙人管理制度范文

　　現如今，很多場合都離不了制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那么制度怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？下面是小編精心整理的標準公司合伙人管理制度范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

標準公司合伙人管理制度范文

標準公司合伙人管理制度范文1

　　合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。合伙人機制無非有三大模式。

　　第一，公司制的合伙人（股權控制型）。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現權益的平移。

　　第二，聯合創業模式（平臺型）。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

　　第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

　　在中國企業的實踐創新中，事業合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。

　　一、小米模式

　　雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙人制

　　小米創始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現共同創業，想干出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創業人才。

　　標準有三個：首先要有創業者心態，愿意拿低工資；愿意進入初創企業，早期參與創業，有奮斗精神；愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。

　　二、阿里模式

　　馬云：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

　　第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業競爭力這樣一個高度？阿里巴巴的事業合伙制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

　　但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

　　阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以占有股份，但是投票權通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，可謂：有錢的（指阿里的.機構投資人和將來的公眾投資人）出錢，有力的（指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”）出力，錢你出，活我干，怎么干我決定！怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

　　三、萬科模式

　　郁亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合伙人

　　萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業群有事業群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。

　　雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合伙制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

　　萬科為實現其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業，形成投資主體并注資持股。

　　四、華為模式

　　任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制

　　第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利于企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權，人才一夜之間暴富，事業生活找不著北，事業激情衰竭，不愿持續奮斗。因此，美國一些企業采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

　　另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現創始人對公司的有效控制？華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，20xx年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續貢獻者及新加入的奮斗者。

　　因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

　　企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

　　任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮斗的合伙機制。

　　五、溫氏模式

　　溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業合伙機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創業板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業？原因在于溫氏創造了一個管理事業合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

　　這樣做的結果是什么？

　　第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。

　　第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不愿意去。

　　但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創共享的事業合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基于互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產（自主經營）、共識共擔、齊創共享。

　　圖5企業家的八大轉型

　　合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享；一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。

　　合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀；道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制；所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任；真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源；合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創，是指要把每個合伙人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

　　合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合伙人制是一個系統工程，合伙人制將會成為未來企業全新的管理發展機制。

標準公司合伙人管理制度范文2

　　阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從__年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。__年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續發展，阿里巴巴將這種合伙人協議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯公司工作滿五年以上，對公司發展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。

　　阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。

　　有限合伙企業最大的優勢在于資金的杠桿作用，企業的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。

　　在創投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。

　　至于公司如何管理，更需要有專業性很強的人士來操作，有限合伙制就是GP（普通合伙人）+LP（有限合伙人），企業管理權和出資權分離，自主性很強。

　　普通合伙人（GP）=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，有限合伙人（LP）=99%的資金+有限責任+合伙協議利潤分配。

　　阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。

　　正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。

　　這一新型合伙人機制，在行業被人津津樂道，在于其優勢非常突出。任何一家公司，創始人想要把握公司發展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優勢的基礎上又對其進行創新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。

　　折射高凈值人群背后的財富傳承

　　阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業家們對財富的傳承焦慮。

　　高凈值人群中很大比例是企業家，民營企業家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業及事業，企業家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續經營下去，甚至打造百年企業。隨著第一代企業家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。

　　這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業傳承。

　　有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。

　　在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。

　　傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。

　　而企業股權能否傳承，企業衣缽是否不會面臨三代而斬？才是企業家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：

　　第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營；典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。

　　第二條道路——家族擁有股權，職業經理人經營；典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來的職業經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。

　　第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的`影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業高管。

　　第四條道路——企業出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現，也是一種傳承的選擇。

　　第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業團隊來接過創始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人？如何平衡短期與長遠利益？如何保障股東權益......大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。

　　這不僅是財富的傳承，更是大型企業創始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業傳承下去，企業傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業的平穩發展。

　　回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質財富容易傳承，但創富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。

　　“江山代有才人出，各領風騷數百年。”所有權的“風騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。

　　愿更多的中國家族在傳承、創新、超越中取得成功。

標準公司合伙人管理制度范文3

　　第一種：合伙人利益分配制度！

　　合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

　　對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

　　利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。

　　很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

　　核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的'專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

　　合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。

　　馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

　　第二種：合伙人的晉升發展制度。

　　合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革；不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權......合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

　　它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。

　　員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！

　　阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

　　讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

　　第三種：合伙人的獎罰機制。

　　進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

　　合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。

　　第四種：合伙人的考核機制。

　　合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

　　包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。

　　合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性！

　　合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五種：合伙人的退出機制。

　　員工如何退出呢？

　　一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

　　如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

　　合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

　　第六種：合伙的文化機制。

　　合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

　　所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

　　大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

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