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系統項目管理制度
在學習、工作、生活中，很多場合都離不了制度，制度是指一定的規格或法令禮俗。擬定制度的注意事項有許多，你確定會寫嗎？下面是小編幫大家整理的系統項目管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
系統項目管理制度1
一、目的
規范空調系統管理。確保空調系統運行正常。
二、適用范圍
適用于xx嘉園管理處維修值班人員的值班管理。
三、職責
1、工程部給修人員嚴格執行空調系統管理制度。
2、工程部主管負責監督、檢查。
四、工作流程
1、嚴格按運行、檢查和維修養護等規程操作,保障空調系統的.正常運行。
2、嚴格按設備啟動、關閉時間操作,每日定時巡視檢查,認真做好記錄,發現問題及時維修,遇到重大問題及時通知工程維修部進行搶修,保證設備正常運轉。
3、嚴格按保養規定對空調系統進行保養、維修工作。
4、定期對空調系統進行清潔工作,保證設備表面無灰塵,運轉良好。
系統項目管理制度2
1、設計文件
檢查起重機械設計文件中有關安全監控管理系統的內容是否符合《起重機械安全監控管理系統》(gb/t 28264-20xx)的要求。
2、安全監控管理功能要求的硬件配備
檢查起重機械的出廠配套件清單中是否有gb/t 28264-20xx所要求的信號采集單元、信號處理單元、控制輸出單元、數據存儲單元、信號顯示單元、信息導出接口單元等硬件設施,并核查。
3、管理權限的設定
現場核實系統管理員的授權,進入系統后,需要有登錄密碼或更高級的身份識別方式。系統管理員輸入正確的密碼或其它識別方式后,能夠順利進入系統。
4、故障自診斷
開機進入系統后,現場核實系統有運行自檢的程序,并顯示自檢結果,系統應具有故障自診斷功能。系統自身發生故障而影響正常使用時,能立即發出報警信號。
5、報警裝置
在空載的條件下,通過按急停或系統設計的報警信號現場驗證起重機械的各種報警裝置的動作。
系統的報警裝置能向起重機械操作者和處于危險區域的人員發出清晰的聲光報警信號。
當發生故障時,系統不但要報警,還應能根據設置要求對設備止停。
6、文字表達形式
現場目測系統顯示的所有界面的文字表達形式為簡體中文。
7、通信協議的開放性
(1)現場檢查系統有對外開放的硬件接口,查閱相關說明書中通信協議的內容,應符合國家現行標準規定的modbus、tcp/ip、串口等對外開放的協議;
(2)現場驗證系統通過以太網或usb接口能方便地將記錄數據導出。
8、顯示信息的清晰度
在司機座位上,斜視45°可清晰完整的觀察到整個監控畫面,包括視頻系統的畫面,畫面上顯示的信息不刺目、不干擾視線,清晰可辨。
9、系統信息采集源
對應gb/t 28264-20xx中表1檢查信息采集源。
10、監控參數驗證
按照下述方法,對應gb/t 28264-20xx中表2驗證具體產品的參數。
(1)起重量
現場起升載荷,檢查顯示器上是否顯示起重量,顯示計量單位為“t”,并至少保留小數點后兩位。
(2)起重力矩
現場起升載荷,并進行變幅運動,檢查顯示器上是否顯示起重量和相應位置幅度,顯示計量單位分別為“t”和“m”,均應至少保留小數點后兩位。
(3)起升高度/下降深度
顯示屏幕上,能實時顯示所吊運的物體高度和下降深度。在空載的條件下,將吊具起升到一定的位置,記錄此時顯示屏上起升高度的數值為g1,將激光測距儀垂直架設到吊具的正下方,測試吊具的位置高度值并記錄為h1,起升機構緩慢運行一定的的高度,觀察顯示屏上起升高度的數值應實時變化,待穩定后記錄為h2,測量此時吊具的位置高度值并記錄為h2,通過公式h=h2-h1計算出顯示屏上起升高度的變化值h,通過公式h=h2-h1,計算出吊具實際測量上升的高度h,以上操作至少重復三次,h與h的數值應該一致。
(4)運行行程
起重機械的起升高度、下降深度、小車運行、大車運行等運行行程可實時顯示。
①計算起重機吊具由地面起升至最大高度過程中,起升卷筒轉動圈數,換算至鋼絲繩起升高度值,與監控系統顯示值對比;
②在空載的條件下,將小車運行到某一位置,記錄顯示屏上小車運行行程的數值為s0,并在小車運行的軌道上相應位置做標記,緩慢開動小車,移動一定的距離(一般不少于10mm),觀察顯示屏上小車運行行程的數值應實時變化,待小車穩定后記錄顯示屏幕上行程數值為s1,并在運行的軌道上做標記。用卷尺測量兩處標記的'距離為s,計算出系統顯示的距離s=/s1-s0/,s與s數值應該一致;
③大車運行的行程驗證方法同第二條所述。
(5)風速
檢查系統應實時顯示風速值,記錄當前風速值,查看計量合格證;測量與起重機風速計同一位置的風速,與顯示值比較。現場驗證時調低試驗報警門檻值,察看其有效性,系統應立即發出警報信號,在司機室和起重機周圍能清晰的觀察到聲光報警信號,起重機停止運行。
(6)回轉角度
系統應實時記錄并顯示起重機械的回轉角度,與監控系統顯示值進行對比,驗證其有效性和準確度。
(7)幅度
現場進行變幅運動,檢查顯示器上是否顯示相應位置幅度,顯示計量單位為“m”,應至少保留小數點后兩位。
(8)大車運行偏斜
在空載的條件下,慢速、點動操作起重機兩側支腿電動機,模擬大車運行偏斜狀態,觀察系統是否顯示并能發出報警信號。
(9)水平度
現場檢查系統中有實時顯示整體水平度的數值并記錄,用水準儀測量起重機主體結構前后支腿的高低差,驗證起重機的整體水平度。
(10)同一或不同一軌道運行機構安全距離
根據產品的設計要求及相關標準要求,系統應設置安全距離不小于d;當系統的安全距離小于d時,系統有正確響應。現場設置信號反射器具,檢驗起重機械同一或不同一軌道存在碰撞危險時,在司機室和起重機械周圍能清晰的觀察到聲光報警信號,起重機械停止運行。
(11)操作指令
在空載的條件下,根據現場實際情況,對起重機械的動作進行操作驗證,各種動作在顯示器上應實時顯示。試驗后,查看相關的記錄,信息能保存和回放。
(12)支腿垂直度
現場檢查系統中有實時顯示的支腿垂直度的數據并記錄,將數字式角度儀架設到支腿的下橫梁上測量支腿的橫向垂直度并記錄,再將數字式角度儀放置于支腿的垂直面上,根據支腿不同的形式,選取相應位置測量縱向的垂直度并記錄。驗證起重機械的支腿垂直度。
(13)工作時間
系統應實時顯示和記錄工作時間,計量起重機械各機構動作時間點、時間段,與監控系統對應值比較。
(14)累計工作時間
連續一個工作循環后,調取試驗過程中存儲的時間數據,現場驗證已完成的工作循環的時間系統應全部累加、記錄和存儲。
(15)每次工作循環
查看顯示屏幕上應該有工作循環的次數。根據起重機械的特點記錄每個工作循環的次數。調取試驗過程中存儲的時間數據,系統已完成的工作循環應全部記錄和存儲。
11、監控狀態驗證
按照下述方法,對應gb/t 28264-20xx中表3驗證具體產品的狀態。
(1)起升機構的制動狀態
在空載的條件下,進行起升機構動作的操作,對于兩個及以上起升機構的起重機械,應分別驗證其制動狀態,檢查在系統的顯示屏上應實時顯示制動狀態的信號。
(2)抗風防滑狀態
現場查看抗風防滑裝置的形式,進行夾軌器、錨定等抗風防滑裝置的閉合性試驗,檢驗監控系統顯示的防風裝置狀態是否一致。
(3)聯鎖保護(門限位和機構之間的運行聯鎖)
①門限位
進行門限位開關閉合試驗,檢驗監控系統顯示與門限位狀態是否一致。
②機構之間的運行聯鎖
根據相關標準和設計要求,對于有聯鎖要求的起重機械,在空載的條件下,分別進行兩機構的動作,其聯鎖應滿足規定要求,顯示屏應實時顯示聯鎖狀態;對于架橋機,當進行過孔狀態的動作時,架橋機架梁狀態各機構操作應無動作。
(4)工況設置狀態
系統中應有對所有工況進行監控設置、顯示和存儲功能,現場查看顯示、調閱工況資料,驗證其有效性。
(5)供電電纜卷筒狀態
①系統應當能夠監控供電電纜卷筒狀態保護開關(過緊或過松)的動作狀態;現場操作供電電纜卷筒狀態保護開關斷開或閉合,觀察系統是否能識別供電電纜卷筒的狀態;
②系統應當能夠監控供電電纜卷筒狀態保護開關和起重機械大車運行機構的聯鎖狀態;當供電電纜卷筒狀態保護開關斷開時,操作起重機械大車運行機構啟動,觀察系統是否能夠發出報警信號并禁止大車運行機構運動。
(6)過孔狀態
按照架橋機的過孔走行方式進行過孔走行試驗,系統應實時顯示過孔的狀態,試驗后查看相關的過孔狀態記錄,系統應該記錄過孔時的操作命令和狀態。
(7)視頻系統
現場查看視頻系統的構成:安裝攝像頭數量、安裝位置、所監控的范圍。在一個工作循環的時間內,在視頻系統的屏幕上應觀察到起重機械主要機構各主要工況實時工作的監控畫面。
整個視頻系統應該全程監控起重機械工作的過程,能做到實時監控。一個工作循環后,調取相關視頻的信息,查看這些狀態的信息應完整保存。
注:對于門式起重機、流動式起重機、門座起重機等至少需觀察到吊點、行走區域;對于橋式起重機、塔式起重機、纜索起重機、桅桿起重機等至少需觀察到吊點;對于架橋機至少觀察到過孔狀態、架梁狀態、運梁車同步狀態;對于升船機至少需觀察到機房、承船箱。
12、系統綜合誤差試驗驗證
起重量、幅度和起重力矩的誤差不大于5%。
(1)起重量綜合誤差試驗
根據試驗工況將小車停放在相應位置,起升機構按100%額定起重量加載,載荷離地100~200mm高度,懸空時間不少于10min。整個過程中觀察系統應反映起重機械載荷的實時變化,待載荷穩定后觀察顯示屏上的載荷數值作為系統顯示的數據并記錄為qa;將現場經過標定的試驗載荷作為檢驗載荷的實際數據記錄為qb。選取在30%額定起重量與100%額定起重量之間其他兩點的載荷繼續進行重復上述的試驗。
做三次載荷試驗后,按照gb/t28264-20xx中7、1的要求計算起重量綜合誤差。
(2)幅度綜合誤差試驗
按照gb/t28264-20xx中7、2的要求計算幅度綜合誤差。對于流動式起重機在上述試驗的基礎上增加額定載荷下的試驗。
(3)起重力矩的綜合誤差試驗
按照gb/t28264-20xx中7、3的要求計算起重力矩的綜合誤差。
13、連續作業試驗驗證
系統按照其工作循環能連續作業16小時或工作循環次數不少于20次,并能實時記錄。通過調取試驗后的記錄,查看相關的記錄,驗證系統的連續作業能力。
14、信息采集和儲存驗證
(1)實時性
在做空載實驗時,現場驗證系統具有起重機械作業狀態的實時顯示功能,能以圖形、圖像、圖標和文字的方式顯示起重機械的工作狀態和工作參數。待試驗結束后,調取保存的記錄,驗證起重機械運行狀態及故障信息有實時記錄功能。檢查系統存儲的數據信息或圖像信息應包含數據或圖像的編號,時間和日期與試驗的數據應一致。
(2)掃描周期
查看系統實際程序的掃描周期應不大于100ms。
(3)存儲時間
根據設備的使用情況,對于系統工作時間超過30天的起重機械,現場調取之前存儲的文件,查看文件的原始完整性和存儲情況;存儲時間不應少于30個連續工作日。對于系統工作時間不超過30天的起重機械,現場查閱存儲的文件,計算一個工作循環的時間內儲存文件大小,推算出是否能達到標準中所規定的要求,數據存儲時間不少于30個連續工作日,視頻存儲時間不少于72小時。
調取試驗過程中存儲的數據,檢查系統存儲的數據信息或圖像信息的日期應按照年/月/日/時/分/秒的格式進行存儲。
(4)斷電后信息的保存
首先檢查系統應有獨立的電源即ups電源或電瓶等裝置。現場驗證,當起重機械主機電源斷電后,系統能持續工作。調取連續作業的時間內存儲的數據,起重機械數據應完整保存。
(5)歷史追溯性
調取連續工作一個工作循環過程中存儲的所有信息,檢查系統存儲的數據信息或圖像信息應包含數據或圖像的編號,時間和日期與試驗的數據應一致。能追溯到起重機械的運行狀態及故障報警信息。
系統項目管理制度3
前言
為確保核心系統升級x項目順利實施，項目組特制定《中信銀行核心系統升級x銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術、業務人員;分行技術、業務人員;廠商人員。
須嚴格遵照執行。
1項目總體介紹
“核心系統”指我行未來整體IT架構中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結算業務、銀行各類業務的會計核算、總賬以及機構管理、柜員管理等基礎支撐功能。
核心系統升級項目采取“統一規劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務水平、快速響應市場需求及監管要求、提升管理信息系統數據源質量，優化核心系統軟件架構，規范開發管理模式有重要意義。
核心系統升級項目的業務目標是通過整合業務需求，借鑒行業經驗，解決現存問題，同時在客戶服務、快速應對市場變化、產品管理、管理信息系統數據支持方面獲得明顯提升。技術目標是充分考慮IT規劃的要求和約束，使核心系統在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進步，提高IT對業務需求的響應能力;提升系統的安全性、穩定性和處理能力，對運維管理提供系統性的支持;形成有效的開發管控模式，保證系統架構的穩定和開發運維的可持續。
2項目總體計劃
核心系統升級x項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統升級x。第一階段是完成核心系統需求開發
指完成業務需求和技術需求的過程。
和系統設計、第二階段是完成核心系統基礎模塊及負債子系統的開發上線、第三階段是完成資產子系統的開發上線、第四階段是完成會計核算子系統的開發上線。各階段的持續時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。
3項目組織架構
3.1項目組織結構
核心系統升級x項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、信貸管理部、結算運營中心、會計部和信息技術部。計劃在需求開發和系統設計階段引入外部合作廠商。
核心系統升級x項目采用以下組織結構。
領導小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。xxxX
項目管理辦公室(簡稱PMO)由歐陽謙副行長任主任、信息技術部張斌總經理、會計部李佩霞副總經理任副主任，信息技術部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、結算運營中心、信貸管理部一級部副職、業務項目經理和技術項目經理為成員。會計部胡葆青任業務項目經理，信息技術部劉良俊xxx任技術項目經理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術部項目管理骨干和具有豐富經驗的外部專家組成，負責協助項目經理的項目管理工作。
廠商到位后，將安排相應項目經理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。
業務組由總分行任職干部、業務骨干及合作公司人員組成。業務組負責提出業務需求、驗收測試、手冊編寫和業務培訓，并參與上線投產的組織工作。
技術組由總行信息技術部任職干部、技術骨干、分行技術骨干、外包廠商技術人員、以及合作公司人員組成。技術組負責需求分析、系統設計、系統開發、數據移植、技術測試及上線投產等工作。
3.2角色與職責
除領導小組外，本項目包括PMO成員，負責項目日常工作的項目經理、小組組長及小組成員。
PMO成員：負責本部門內部與核心系統升級x相關工作的組織協調，對項目組提出的問題及時組織部門內部討論并反饋意見(需部門一把手簽字);根據需要參與各個階段工作成果的評審。
項目經理：負責項目的組織、管理與實施;負責執行PMO的工作部署，負責領導、監督和指導項目小組的工作;負責協調與其他項目的關系;負責對小組組長和成員的考核。
小組組長：協助項目經理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領導、監督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考核。
小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據小組組長的安排，按時保質完成項目實施工作。
題組成員對本部門相關人員的工作組全職人員(包括組長和成員)要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協調所在部門相關人員參與項目組的專題討論，或協助項目組成員對本部門相關人員進行訪談。
4匯報與溝通
4.1匯報路徑
匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：
小組成員―>小組組長―>項目經理―>項目管理辦公室領導―>項目領導小組;
對可能影響項目進度、安全、質量和人員團結等重要事項，小組成員應及時報告，必要時可越級匯報。
各小組組長與項目經理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。
4.2匯報內容
匯報內容即包括任務完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、以及變更請示等，也可包括對本項目執行提出的建議。
4.3匯報與溝通方式
4.3.1書面匯報與溝通
4.3.1.1每日報工
本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。
每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當天投入到每項工作的工作內容和工作量報小組組長。
4.3.1.2項目周報
項目周報包括計劃與周報兩方面內容。
項目管理組每周四向各小組發布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。
各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的重要問題。項目管理組根據各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1)確認各組任務完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2)匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3)預警項目風險點。
每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經理，項目經理根據周報信息確認項目整體情況，協調解決項目問題，控制項目進度與質量，并提出下一階段工作要求與安排。
項目周報模版見附件1《核心系統升級x項目周/月報》
4.3.1.3項目月報
各小組組長應每月月末向項目管理組提交項目月報，內容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。
項目管理組每月根據各小組的工作計劃和工作總結，結合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。
4.3.1.4項目里程碑報告
項目管理組配合項目經理，根據項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應及時報送項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。
項目里程碑報告模版見附件2《核心系統升級x項目里程碑報告》
4.3.1.5工作聯系單
工作聯系單用于項目組內部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯系單》至接收方。工作聯系單需報項目經理審批，項目經理審批通過后發送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯系單發送至接收方進行后續處理。項目管理組跟蹤聯系單處理情況。
工作聯系單模版見附件3《核心系統升級x項目工作聯系單》
4.3.1.6電子郵件、電話和口頭
項目過程中日常業務、技術問題的交流與確認、項目組內日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。
4.3.2會議制度
1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領導小組會議等。
2、會議管理：項目管理組負責領導小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預定會議室、發會議通知、會議記錄并整理會議紀要等。各小組例會、業務協調會、技術協調會和其他專題會議，由各小組負責安排會議場所并記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設備，如投影儀等由項目管理組統一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。
3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議主要內容包括：重大事項的調整和公布，階段性的總結等，由項目經理主持。
4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內容包括：項目總體狀況總結、上周工作回顧、關鍵問題及風險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。
5、PMO例會：PMO例會原則上兩周安排一次，PMO相關人員參會，可視情況進行調整。由項目經理向PMO領導匯報項目進度及存在的問題，對項目執行中遇到的重大問題提交PMO或項目領導小組決策。
6、項目領導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由PMO向項目領導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。
7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。
8、技術、業務專題討論：由項目經理、小組組長或技術、業務骨干主持，參加人員為相關項目成員，會議主要是討論有關技術、業務專題。
4.3.4簡報制度
項目管理組負責每兩周發布項目進度報告報PMO,里程碑點發布里程碑報告報領導小組。
5項目進度管理
本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。
5.1進度控制管理目標
本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調整。
5.2進度管理職責劃分
項目經理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經理執行項目進度的跟蹤與監督，并及時將項目進展情況匯報項目經理和PMO。
5.3項目計劃
5.3.1高層計劃
本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經理負責制訂，并報PMO和領導小組審批。
5.3.2總體計劃
1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經理在聽取各小組工作計劃的'基礎上，結合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經理根據項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發各小組執行。
2、總體計劃內容：本項目的總體計劃是指在項目執行期間，根據項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質量保證計劃等方面的內容。
本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命周期的：1)核心系統需求開發、概要設計;2)基礎模塊及負債子系統的開發上線;3)資產子系統的開發上線;4)會計核算子系統的開發上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。
5.3.3WBS日程計劃
WBS日程計劃分為兩類：
1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經理審核批準。
2、項目組WBS日程計劃：項目經理根據各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。
5.4項目監控
項目監控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。
項目監控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。
項目計劃跟蹤主要由項目經理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執行出現偏差時及時提醒相關責任人，并通報小組組長和項目經理。
5.4.1項目報工
各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調整，并報項目經理審批。
5.4.2項目跟蹤
項目跟蹤依照關注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。
5.4.2.1項目周/月跟蹤
項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態，展現項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。
項目經理負責了解各小組任務完成情況，小組組長負責了解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務實際完成時間。
項目經理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經理跟蹤附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》的問題解決情況。
項目經理和小組組長檢查項目風險，對于已經發生的風險，記錄風險發生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應對措施以及實施效果。
5.4.2.2項目里程碑跟蹤
本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態，并向項目領導小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。
項目經理發現實際發生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差;若發現實際發生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領導小組，匯報偏差產生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報PMO和領導小組審批。
項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統升級x項目風險跟蹤表》。
5.4.3項目問題管理
對于記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據問題重要程度和對項目的影響，指派相關小組成員作為問題負責人解決問題。
問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發起項目變更。
項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內解決(優先級高的問題，原則上3個工作日解決)，超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經理和小組組長關注。
5.4.4項目風險管理
本項目的風險管理應關注風險分析、風險監控與風險應對。
5.4.4.1風險分析
項目經理、小組組長、項目組成員，依據識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結合以往的經驗和本項目的實際情況，確定風險發生的可能性有多大，確定風險一旦發生，對項目的影響有多大。
對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經理，并提出建議。對于一般性風險，項目經理召集相關人員進行必要討論后確定對應措施;對于重大風險，項目經理提出解決建議，報PMO決策。
項目經理為每個風險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風險的狀態，監視風險發生條件是否具備。
風險發生可能性的說明
風險發生可能性
等級
數值
描述
含義
很低
0
發生的概率為0%~20%
非常不可能，機會很小
低
1
發生的概率為21%~40%
不可能，可能不會
中等
2
發生的概率為41%~60%
我們懷疑，可能不會
高
3
發生的概率為61%~80%
可能，我們相信
很高
4
發生的概率為81%~100%
幾乎一定，非常可能
2)風險影響程度說明
風險影響程度說明
風險影響程度
等級
數值
描述
低
0進度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。
中
1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質量不高，需要返工。
高
2進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質量較差，必須重大返工，否則無法繼續工作。
關鍵
3進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質量極差，很難達到需求。
5.4.4.2
風險監控
風險監控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅動的方式來進行。
風險負責人監視風險發生條件。如果風險發生條件有變化，需及時上報項目經理，并重新進行風險分析。
風險負責人維護風險的狀態：1)如果風險已經發生，正在執行風險應對措施，則狀態修改為“處理中”;2)如果風險應對措施執行完畢，風險被成功規避，則根據風險策略，將風險狀態修改為“已減輕”、“已轉移”、“已避免”;3)如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉化為項目問題進行處理，則將風險狀態修改為“已關閉”;4)如果風險發生條件已經不具備，風險已不可能發生，則風險狀態修改為“已關閉”
項目經理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領導小組知悉。
5.4.4.3.風險應對
風險應對是指風險負責人執行風險應對策略和措施來避免風險或減低風險帶來的影響。
風險負責人監視風險發生條件，風險發生條件滿足時，風險負責人要實施風險應對措施。
風險應對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態，并匯報項目經理風險發生和處理情況。
如果成功控制了風險，則直接將風險狀態轉為關閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人匯報項目經理審批后，將此風險轉化為項目問題，記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態也轉為關閉。
6變更管理
變更管理是當項目發生重大偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。
變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。
6.1需求變更管理
需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。
需求變更有兩種情況：
1)對已經提交的需求進行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求并進行后續工作。
1、需求變更發起前，各業務和技術小組應充分討論與溝通，評估是否發起該變更申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請表》，并提交項目經理審批。
2、項目經理組織業務和技術相關人員判斷是否為重大變更，判斷依據是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點推遲;3)涉及關聯系統需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿足上述任一條件即為重大變更。
3、如果變更屬于重大變更，則項目經理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。
4、重大需求變更分析與評審
如果變更屬于重大變更，項目經理組織重大需求變更分析與評審。評估內容包括：1)技術可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關聯系統影響分析;4)變更的風險分析;5)分析需求的緊急程度。
5、項目經理根據需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請》，如該變更需要調整項目計劃則執行項目(計劃)變更，填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，提出明確意見與分析后，報PMO領導審批。
6、需求變更得審批通過后，項目經理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結束后形成《核心系統升級x項目需求規格說明書》。
7、需求變更與修改工作產品的關系：
如果需求變更發生在定義階段，需要更新設計文檔;如果需求變更發生在開發階段和測試階段，需要更新設計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬于重大變更，則項目經理要組織評審活動對重要工作產品進行驗證。
8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關系：
修改完工作產品后，項目經理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣
6.2項目變更管理
本項目項目變更有下述三種情況：
1、項目高層計劃變更
當目實際進度與項目高層計劃發生較大偏差時，由項目經理負責填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，調整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領導小組審批。
2、項目日程計劃變更
當本項目小組新增或調整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現，報項目經理審批，項目經理審批通過后，由項目經理負責同步調整項目WBS日程計劃，并下發各小組執行。
3、項目核心成員變更
當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經理、廠商項目經理、小組組長、需求分析人員、系統設計人員、測試負責人等。小組內核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報項目經理審批，小組組長或廠商項目經理人員變更時，由銀行項目經理填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報PMO審批。
7需求管理
本項目需求管理的目的(CMMI定義)，在于管理項目產品及產品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產品間的差異。
7.1需求受理
涉及核心系統升級x項目范圍內系統的需求進行統一管理，由核心升級項目業務組和技術組組織分析需求與核心升級項目的關聯性，給出需求是否實施、與核心系統的協同關系等意見。基本的控制準則是：監管需求和急迫的業務需求必須支持;可能導致項目延期的新增業務需求則進行必要的控制。
7.2需求跟蹤
需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現過程，并且在發生需求變更時確定變更影響的范圍。
本項目需求開發階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經理審核。
當發生需求變更時，需求跟蹤人員負責變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經理審批。
項目管理組負責跟蹤與核心系統升級x有協同關系需求的項目進展。
7.3需求變更
見6.1需求變更管理
8質量管理
8.1質量計劃
本項目由項目經理指定專門的QA人員負責制訂質量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點是否按要求實施。
質量審計包括產品審計和過程審計，產品審計用于審計各階段交付物的質量，如需求開發階段，需要審計文檔規范、需求范圍、功能點是否完整等內容。過程審計主要用于審計項目執行過程中是否按要求執行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了《WBS日程計劃》等。
8.2質量保證
本項目的質量保證主要方式是評審。
評審按《中信銀行x銀行評審管理規范》執行。
本項目文檔管理規范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信銀行x銀行信息技術部應用開發部文檔管理規范》中項目級文檔管理規范執行。
9項目安全和保密規定
1、項目管理組對開發過程中產生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發布范圍。
2、未經項目經理批準，項目成員不得以網絡、磁盤、U盤、紙介質等任何方式對外傳播文檔信息。
3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷毀。
4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統一規定的防病毒軟件，采用統一的準入登陸。
5、所有廠商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統升級x銀行項目保密承諾書》
10配置管理
本項目使用信息技術部統一的配置管理工具Firefly，Firefly可以進行任務和文檔管理，核心系統升級x項目組僅使用文檔管理功能。
核心系統升級x項目配置管理說明見附件9《核心系統升級x項目配置管理說明》
配置管理工具詳細操作說明見《中信銀行x銀行配置管理系統操作手冊》。
11綜合管理
11.1考勤、請假制度
1、所有項目成員(包括廠商人員)應嚴格遵守中信銀行x銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:30
17:00。各小組根據工作如需合理安排加班。
2、小組成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經理請假并得到批準后報PMO副主任審批。
11.2考核管理制度
為加強項目經理對項目組成員的管理，調動項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質量，本項目特制定了考核管理辦法。考核管理辦法適用于項目組的行內人員。
詳見附件10《中信銀行核心系統升級XX銀行項目考核管理辦法》
11.3合作廠商管理/外包人員管理
合作廠商人員、外包人員應遵守的中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理制度：包括訪問控制、重要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉移方案等。
詳見附件11《中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理工作流程》
11.4培訓組織
項目組內部各類技術、業務培訓組織與實施由項目管理組統一負責。
11.5后勤保障
本項目的辦公環境、設備、紙質和實物介質、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統一負責。
系統項目管理制度4
售后服務工作的質量是工程質量的延伸。為了履行對客戶的質量承諾，售后服務由公司專職人員進行管理，提供技術支持，確保接到通知后及時到達現場進行維修處理。真正做到及時的響應、規范的服務、精湛的技術、禮貌的行動向客戶提供高質量的售后服務。
1、服務方式
包括：
1、現場維修；
2、日常電話服務；
3、網絡在線服務。
在保證服務質量的情況下，盡量采用電話服務和網絡在線服務方式處理，提高工作效率和降低售后服務費用。
2、服務電話：
售后服務電話對外統一公布為xxxx-xxxxxxx，投訴電話為xxxx-xxxxxxx。
如果需要上門現場服務，技術人員需提醒客戶撥打統一售后服務電話進行受理安排。
3、處理流程：
1）售后服務信息的收集：
A、售后服務電話接聽；
B、技術人員反饋；
C、公司領導指示。
所有信息必須首先由公司專職人員進行收集整理，技術人員反饋售后服務信息，需由專職人員進行核實。
2）信息的整理分類：
所有信息必須由公司專職人員在《售后服務記錄本》上登記時間、地點、人物、故障現象等詳細信息，并根據服務的緊急程度、服務種類、是否過保和收費等等，并與客戶進行溝通處理的方式。
3）服務指令的發布
首先向專職技術人員發布指令進行售后服務，或向部門經理反饋進行人員安排。
4）售后服務的執行
接到指令的售后技術員，按照公司對用戶的服務承諾要求，按時間要求提供售后服務（通過售后服務的三種方式）。
xxxx系統工程公司
5）售后服務工作的完結
服務完成后，要填寫《售后服務信息反饋單》，寫明故障現象，檢查記錄，處理結果，請用戶對服務工作的滿意度進行評價，簽字蓋章。填寫不完整的不計入考核范圍。
6）《售后服務信息反饋單》交公司專職人員，部門經理將對用戶進行電話回訪，并統計服務和電話反饋結果。
7）公司專職人員在月底統計月度售后服務完成情況，形成統計表格，經部門經理審核后上報公司領導審批后，作為售后服務月度績效考核的依據。
4、績效管理：
售后服務人員工資設底薪、服務補貼、獎金三個部分。
1）底薪部分按照公司制度進行統一的考核（包括考勤、轉正情況、工齡等等），在月初進行發放。
2）服務補貼部分根據每月的'售后服務統計表的統計情況進行發放，發放的標準為：售后服務每次xx元。沒有售后服務信息反饋單和反饋單不完整的不計算次數。
3）售后服務獎金：當月無投訴，每月獎勵xxx元，如有投訴，每次處罰xx元，月累計x次及以上，扣除當月獎金。試用期員工不參與此獎金的發放。
注：現場售后服務一般情況下只報銷公共交通費用，如遇緊急情況或攜帶大宗物品，需上報部門經理后，才能報銷的士或貨運費用，未申報不予報銷。
非專職售后服務人員提供現場上門服務，每次人工費用xx元，交通費用參照專職售后人員標準執行。
5、產品維修
1）在售后服務過程中產生的產品返產維修問題，首先與公司商務聯系，首先確定是否在保修期內；其次確認廠商是否提供上門服務；在保修期范圍內盡可能通知廠商上門服務。
2）超出保修期范圍和沒有上門服務的產品，經與公司聯系后，與客戶確認維修費用（含運費）后，送回公司交商務部進行維修。并負責收回費用。
6、增值服務
1）配件銷售
xxxx系統工程公司
A、售后人員在提供售后服務同時，客戶需要購買其他的電腦軟硬件，或在維修設備、儀器時需要更換零配件（保修期外設備），技術員可幫用戶直接與公司聯系購買。該筆業務可算本人的銷售。核發純利的30%作為獎金。所代購的零配件的貨款，由當事人負責收回。
B、配件銷售原則上是款到發貨，如遇特殊情況，xxx元以下需經部門經理同意，xxx元以上須報公司領導同意后方可實施，貨款由經手人負責收回。
C、應由經手人負責收回貨款的，在一年內還未收回，由經手人負擔貨總貨款的80－100％，在當月工資中扣除。
2）軟件服務
A、超過保修期范圍的軟件服務，或者在設備維護之外的軟件咨詢服務，包括系統安裝等，在報公司同意后，可向客戶提出收取一定的軟件服務費用，并在收回款項的前提下按照40%的比例提取獎金，公司可開具發票。
B、沒有上報公司私自收取顧客的軟件服務費用并引起顧客投訴，除按收取金額從工資中扣除外，另行處罰xx元/次。
本制度從xxxxx起試行。
xxxx系統工程公司
xx年xx月xx日
系統項目管理制度5
1.為加強水利工程建設項目招投標工作的管理,規范招投標活動,根據《中華人民共和國國招標投標法》、《水利工程建設項目招標投標管理規定》和國家有關規定,結合水利系統工程建設的特點,特制定本制度。
2.招標項目:凡是各基層單位水利工程建設項目的勘察設計、施工、監理以及與水利工程建設有關的重要設備、材料采購等必須進行招標。
3.招標范圍:涉及防洪、排澇、灌溉、水力發電、引(供)水、灘涂治理、水土保持、水資源保護等水利工程建設項目。
4.規模標準:施工單項合同估算價在50萬元人民幣以上的;重要設備、材料等貨物的采購,單項合同估算價在50萬元人民幣以上的;勘察設計、監理等服務的項目,單項合同估算價在20萬元人民幣以上的;5-20萬元的各類項目可采用邀請招標方式。
5.凡是夠招標條件工程項目必須由有資質的招投標代理機構代理招標。
6.招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則。項目的招標準備工作由項目實施基層單位具體負責。
7.水利局負責管理全系統水利工程建設項目招標投標活動,邀請縣監察、計劃、財政、審計部門等全程行政監督。
8.項目的.招標必須成立招標領導小組,由局一名主管領導任領導小組組長負責招標事宜。
9.各項目實施單位必須按《中華人民共和國國招標投標法》編制招投標實施方案,報有關部門審批。并向水利局提交備案的招投標報告。
10.水利局組織人員監督開標、評標、定標等活動。對招標投標活動的違法違規行為,立即責令改正,必要時可做出包括暫停開標或評標以及宣布開標、評標結果無效的決定,對違法的中標結果予以否決。
11.本制度從20xx年1月5日起執行。
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