營銷總監(jiān)的離職報告

時間：2024-10-20 18:55:31

營銷總監(jiān)的離職報告

營銷總監(jiān)的離職報告

營銷總監(jiān)的離職報告

　　(引言)

　　某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

　　(正文)

　　*總：轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。

　　回首三個多月以來，真是一言難荊既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

　　也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點，走得更健康一點，走得更遠(yuǎn)一點。

　　這就夠了。

　　革命是為了什么？

　　革命的目的是什么？

　　從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

　　那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。而我們呢？

　　營銷總監(jiān)是做什么的呢？

　　雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

　　就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。

　　一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

　　二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因為他背上背著兩個指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

　　三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依*強(qiáng)勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

　　剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

　　美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

　　第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

　　第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

　　第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，

　　我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

　　第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間(我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴)，卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求(不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮)，會是一個什么結(jié)果。

　　在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

　　就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

　　其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

　　也許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

　　但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

　　而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

　　一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

　　我成什么啦，我？

　　短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

　　于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)(目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注)就變成盯著我的過程啦！

　　沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

　　而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。

　　體系的力量在哪里？

　　為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？

　　為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此nb，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？

　　為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

　　……

　　不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

　　這些從打一個電話就可知道：

　　*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現(xiàn)在不在”……

　　前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

　　這些，我沒有說，又有誰知道呢？(其實，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！)

　　我想：

　　如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

　　如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

　　如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

　　*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。

　　但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

　　如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

　　相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績埃

　　也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

　　先說我們財務(wù)部門：

　　不是說分支機(jī)構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在**區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

　　請問全國這幾個分支機(jī)構(gòu)，有哪個分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？

　　幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

　　我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機(jī)的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機(jī)可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

　　薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有啊！

　　……

　　再說生產(chǎn)部門：

　　我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半(還開稅票)，而我們卻做不了？

　　我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

　　我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

　　我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

　　再說……

　　不說了。

　　原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

　　體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會是互相拆臺只會加速企業(yè)的滅亡！

　　華為有兩句話說得很好：

　　“我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”

　　“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

　　但我們呢？

　　企業(yè)文化的阻力可以殺死人

　　曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

　　剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？”

　　記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

　　然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。

　　卻正如某人所說。

　　而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

　　也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。

　　我想，如果我的引進(jìn)能換來公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策埃

　　我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認(rèn)識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

　　正如聯(lián)想的柳傳志所說，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業(yè)就是這樣的煉成的！

　　我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進(jìn)，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

　　而我們呢？

　　留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來，但最后還是被“吹”走了。

　　只有新進(jìn)力量大或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

　　企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強(qiáng)或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現(xiàn)得不可一世，文化就會殺人于無形中。

　　記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時，聽到很多負(fù)面語言，說什么“我到一個市場一言不發(fā)，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？

　　別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的啊！

　　也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎？

　　如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無怨無悔的。

　　然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

　　不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)(營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo))的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！

　　可是我們有嗎？

　　哪有這么隨意的啊？

　　就算是捏面團(tuán)，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！

　　還有一些事情，更是讓人無法接受。

　　根據(jù)公司的規(guī)定，我的費用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實報實銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。

　　這是一個公司對其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎？？？就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點信任嗎？

　　在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊！

　　家族制還是家族化？

　　家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業(yè)不斷地做強(qiáng)做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。

　　所以說，能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。

　　而我們呢？

　　我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

　　*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

　　在這點上，應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

　　方太最徹底地執(zhí)行兩個原則：

　　1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外(只適用一個兒子，不適用多個兒子)別的任何親戚都不能進(jìn)入這個企業(yè)。要么，就單獨給他另外一個企業(yè)，讓他自己去折騰去。

　　2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

　　而我們呢？

　　第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產(chǎn)生(還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業(yè)絕對是致命的)，但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很大隱形危機(jī)和無形障礙，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收拾的。

　　第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業(yè)良好的“三公”文化帶來了破壞性。

　　第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù)；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

　　這就是家族化的問題。

　　公司能有明天嗎？

　　問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。

　　從內(nèi)心期望來說，我們當(dāng)然希望公司越來越好，越來越發(fā)達(dá)，越來越興旺，越來越強(qiáng)大，越來越nb。

　　然而，這只是我們的一廂情愿。

　　我們有這個充分條件嗎？

　　我們有這個必要條件嗎？

　　我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎？

　　我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎？

　　我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的人才儲備和人才機(jī)制嗎？

　　……

　　然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。

　　雖然，我們有一個還算不錯的老板，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構(gòu)和人才機(jī)制，也就沒有強(qiáng)有力的管理水平和執(zhí)行水平，所以這些因素就構(gòu)成我們企業(yè)前景的困擾因素。

　　但是，也并不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

　　應(yīng)該說，我們也有自身的很多優(yōu)勢：

　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的事業(yè)心；基層員工的責(zé)任心；行業(yè)本身的發(fā)展前景以及目前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展空間等，這些都構(gòu)成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把我們的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，我們的明天一定會更美好。

　　*總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非常肯定的：

　　1、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么(我是最不屑那么做的人，來公司這么長時間了，我是第一次也許是最后一次)，我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強(qiáng)的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊？

　　2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態(tài)的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；

　　3、我對公司的關(guān)注勝過一切，我非常相信*總您能把這個企業(yè)帶向成功走

　　向未來，所以，終于，一鼓作氣說了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那么你想把企業(yè)搞起來，幾乎是很難的。

　　說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準(zhǔn)備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業(yè)要做強(qiáng)做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

　　當(dāng)然，您我都不用擔(dān)心也不必?fù)?dān)心，地球離了誰都照轉(zhuǎn)。

　　同時，附上我的辭職報告，請予以批準(zhǔn)。

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