績效計劃制定十個步驟

時間：2024-06-18 17:15:53

績效計劃制定十個步驟

　　時間過得真快，總在不經(jīng)意間流逝，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，此時此刻我們需要開始制定一個計劃。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編為大家整理的績效計劃制定十個步驟，希望對大家有所幫助。

績效計劃制定十個步驟

　　績效計劃制定十個步驟

　　第一步，全員績效基礎理念培訓

　　績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。

　　通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎

　　第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標

　　績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。

　　同時，企業(yè)領導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

　　第三步，將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標

　　部門目標來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其工作目標也與整個企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。

　　經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

　　第四步，員工為自己制定績效計劃草案

　　在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

　　清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

　　這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

　　第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績效計劃

　　經(jīng)理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經(jīng)理人還應該利用smart原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

　　所謂smart原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。s是specific，就是績效計劃必須具體、明確；m是measureable，即績效計劃必須是可衡量的；a是actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的；r代表real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；t是timebound，績效計劃必須要有時間限制。

　　經(jīng)理人審核員工的績效計劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理，可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。

　　第六步，經(jīng)理人與員工就績效計劃進行溝通

　　經(jīng)理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

　　績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協(xié)商。

　　第七步，經(jīng)理人與員工就績效計劃達成共識

　　績效計劃過程結束時，經(jīng)理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

　　經(jīng)理人與員工要對績效計劃達成共識的內(nèi)容主要有：

　　員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務職責有哪些？

　　員工的具體工作任務目標有哪些？

　　員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

　　哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

　　對員工的考核，主要指標有哪些？

　　員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？

　　經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助？

　　員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

　　就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

　　第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

　　讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數(shù)據(jù)來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

　　很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

　　員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

　　第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

　　如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

　　經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經(jīng)理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

　　第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認可

　　績效計劃制定最后一步，就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內(nèi)容。

　　績效協(xié)議書主要在于明確當事人的績效責任，并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認可。

　　績效計劃制定十個步驟

　　1.對績效目標達成共識

　　績效目標是績效計劃的起點，決定著績效計劃的內(nèi)容和方向，所以組織在制定績效計劃之前，需要就績效目標達成共識。管理者需向其下屬解釋要實現(xiàn)的績效目標和標準是什么以及組織為什么提出這一績效目標，并要求下屬在制定計劃時一定要以完成目標為導向。

　　在線上增長遭遇瓶頸，電商企業(yè)紛紛跨界進入實體零售的背景下，H公司在資本加持下于2016年提出“未來3年新開設1萬家門店”的發(fā)展目標，在公司明確至少自建3000家門店、其中2017年需開設500家之后，為公司開發(fā)、儲備充足的人才成為人力資源管理部最主要的工作任務。為此，公司領導與人力資源部組織相關部門共同討論制定公司2017年人才發(fā)展計劃。根據(jù)當前門店的人員配備情況、支持人員與業(yè)務人員的比例關系，確定公司在2017年需增加門店經(jīng)理X名、各類門店主管X名、普通員工X名，總部需增加采購人員、財務人員、人力資源人員等各類人員X名。

　　2.找出影響目標實現(xiàn)的關鍵因素

　　管理者與下屬從組織內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)，討論確定影響目標實現(xiàn)的關鍵因素，在各關鍵因素上組織可能存在的機會、挑戰(zhàn)和限定條件等。

　　經(jīng)過討論，H公司認為影響公司未來人才儲備的幾個主要因素為招聘效率、薪酬競爭性和培訓有效性。公司自身因發(fā)展較為穩(wěn)健，很多員工在崗位上都有了一定的工作年限，經(jīng)過適當?shù)呐嘤柧湍軌蛱岚问褂茫皇茈娮由虅沼绊懀瑢嶓w零售企業(yè)紛紛關店，市場上零售行業(yè)人才較為充裕，但如何快速、精準招聘并將其培養(yǎng)成符合公司文化和能力要求的人才，同時又不會因人才儲備過多過久而給公司帶來人工成本壓力，以及稀釋公司現(xiàn)有的企業(yè)文化是公司面臨的最大挑戰(zhàn)。文化融入和薪酬水平成為影響人才儲備的最主要的限定因素。

　　3.分析組織在關鍵因素上的現(xiàn)狀與問題

　　盤點組織現(xiàn)有資源，分析組織在各關鍵因素上現(xiàn)狀、差距、優(yōu)勢、不足和可能存在的問題，為制定具體的工作計劃做好準備。

　　H公司分別分析了公司在招聘、培訓和薪酬方面的現(xiàn)狀，包括當前的招聘人員數(shù)量、渠道、工具和流程等，人才現(xiàn)狀、培訓課程、師資和費用等，薪酬現(xiàn)狀、薪酬競爭性、薪酬成本和薪酬預算等。考慮到未來招聘任務量會大大增加，當前的招聘人員配備存在一定的不足；公司招聘以社會招聘為主，但外部合作機構較少，缺少社交招聘和內(nèi)部推薦等渠道；招聘工具中也不夠完善，缺少價值觀相關的測評，也未建立門店經(jīng)理等崗位的素質模型；招聘過程中用人部門的參與度不高，相關管理人員缺少面試技能等。培訓方面公司未能建立全面的課程體系，培訓費用投入較低，員工培訓積極性較低，尚未建立內(nèi)部導師制度等。薪酬方面公司一直采用市場平均水平的薪酬策略，在大規(guī)模招聘中可能不利于吸引外部人才，提高外聘人員薪酬水平又會帶來內(nèi)部的不公平，打擊內(nèi)部員工的積極性。

　　4.擬定備選方案

　　根據(jù)績效目標的要求，基于組織現(xiàn)狀、資源和問題，擬定實現(xiàn)目標的可能方案，并詳細說明各方案的優(yōu)勢與不足。擬定備選方案需要各級管理者借鑒過去的成功經(jīng)驗和外部標桿企業(yè)的做法，并充分發(fā)揮創(chuàng)造性。鑒于時間與成本要素，備選方案并不是越多越好。

　　比如在招聘方面，H公司可選擇將招聘整體外包、部分外包或自己開展三種方式，整體外包比較簡便、快捷，不需要額外增加招聘人員，甚至還存在優(yōu)化人員的可能，但外包費用較高，如何對外包進行質量控制也是一個難題；自我開展需要增加招聘人員，招聘工具開發(fā)與招聘流程優(yōu)化周期較長，現(xiàn)有人員可能存在能力不足等問題；部分外包具有一定的靈活性，可將比較基礎的、數(shù)量比較大的崗位需求外包，關鍵崗位如門店經(jīng)理一類的崗位自己組織招聘，但仍需投入一定的人力和物力進行相關渠道和工具的開發(fā)，以及流程的優(yōu)化。

　　在培訓方面，H公司同樣可以選擇通過咨詢公司建立公司的培訓體系或者自建培訓體系，可以選擇引進外部培訓機構、自己培養(yǎng)培訓師資或與外部機構聯(lián)合培養(yǎng)；如何開發(fā)培訓課程也可以選擇項目小組制或個人申報制；如何鼓勵員工進行內(nèi)部分享、申報導師、開發(fā)課程等也可以選擇獎金、榮譽、積分等多種方式；如何鼓勵員工參與培訓也存在學習型組織建設、任職資格標準限定、開展能力考核、提升培訓針對性或有效性等多種選擇方式。

　　在薪酬方面，H公司可選擇通過薪酬變革對所有人員漲薪、或對關鍵人才漲薪；或選擇外聘人員薪酬高于內(nèi)部員工，或對內(nèi)部員工采取補償措施，如股權激勵等；H公司也可以選擇事業(yè)合伙人計劃，按照現(xiàn)有薪酬體系付酬，但給予門店經(jīng)理或主管一定的門店股份，通過這種方式吸引外部人才并緩和薪酬不公平的矛盾。

　　5.評估與選擇實施方案

　　針對備選方案，組織討論確定一套評估維度，賦予維度不同的權重，并建立不同的等級標準，由組織相關管理者進行備選方案進行逐個評分，最終根據(jù)分數(shù)高低選定最終的實施方案。

　　H公司根據(jù)對人才的需求的緊迫程度和公司能夠承擔的費用情況，選擇了有效性、經(jīng)濟性、簡便性和所需時間作為招聘、培訓和薪酬備選方案的評估維度，在對四個維度做出具體定義之后，公司領導層賦予了各維度相應的權重，人力資源部設計了各維度的等級標準和等級得分。H公司領導和相關人員首先預估了各項備選方案在四個維度上的表現(xiàn)，如可能需要多少費用、需要多少時間、最終的結果質量如何等，然后對照評估標準對各備選方案進行了評分，最終為招聘、培訓和薪酬分別選出得分最高的兩個方案，管理層再次討論以盡量發(fā)揮兩個方案的優(yōu)勢、規(guī)避其不足的基礎上H公司分別確定了最終的實施方案。

　　6.確定關鍵任務與主要產(chǎn)出

　　組織對選定的方案進一步細化，明確該方案的關鍵任務與主要產(chǎn)出、時間進度、里程碑事件、主要產(chǎn)出、績效標準、責任人及其在任務中的角色等。

　　H公司最終確定在招聘方面實行部分外包，外包范圍主要是公司總部職能部門員工、門店主管人員和門店普通員工。選定這一方案后，人力資源部門對方案的主要任務和產(chǎn)出進行了分解，并對可能的時間進度做了預估。

　　7.設計關鍵任務的進度安排

　　匯總組織的各項關鍵任務，借助甘特圖等工具合理安排各項關鍵任務的時間進程，制定績效計劃的整體進度，最大化組織的人員與時間效率。設計整體安排時需對上一步預估的時間進度進行優(yōu)化，避免出現(xiàn)某個責任人過于忙碌或清閑的情況。

　　8.編制總體預算

　　組織根據(jù)目標、實施方案和關鍵任務的要求和內(nèi)容，對實現(xiàn)該目標可能發(fā)生的人力和物力進行預估，編制該計劃的總體預算。

　　為儲備并開發(fā)公司所需的人才，H公司最終確定招聘外包、素質模型開發(fā)、測評工具開發(fā)、培訓課程體系建設、內(nèi)部培訓師培養(yǎng)、外部薪酬調(diào)查、薪酬體系變革、股權激勵計劃等十多項實施方案，公司在調(diào)研外包方案的市場價格，內(nèi)部實施方案的相應成本基礎上，為每項方案確定了財務預算，并確定整個人才開發(fā)計劃的總預算為XX萬元。

　　9.編制績效計劃

　　根據(jù)以上8個步驟的成果，編制整體的績效計劃，并與相關責任人進行討論、調(diào)整并達成共識，作為后期計劃執(zhí)行、跟蹤和考核的依據(jù)。績效計劃的內(nèi)容一般包括以下幾個部分：介紹組織整體目標及要實現(xiàn)的績效目標；對績效目標的現(xiàn)狀及差距進行分析；描述即將開展的主要方案，包括具體的行動步驟、進度安排、里程碑、主要產(chǎn)出、責任人、績效標準和費用等；提出可能存在的問題與解決辦法等。

　　10.制定派生計劃

　　將整體績效計劃進一步分解，制定各個實施方案或關鍵任務的執(zhí)行計劃，最終將實現(xiàn)績效目標的過程轉化為每周或每日的工作事項。

　　實踐中，績效計劃的制定并往往沒有這么復雜，組織可在制定過程中根據(jù)實際需要進行拆解或調(diào)整；也有些績效計劃僅是為了完成某一特定的工作任務，或者已經(jīng)具有常規(guī)的流程或規(guī)范，或者不需要進行備案方案的擬定、評估和選擇等。但即使是最簡單的績效計劃，也必須包括績效目標、關鍵任務、里程碑事件、主要產(chǎn)出、時間進度、責任人、績效標準和費用預算等信息。

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